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2015-05-22

流量产品持续不断的创新求变应该成为运营商适应移动互联网快速变化的市场环境,不断的纵深挺进用户痛点需求区域的关键。

运营商流量经营创新开始追逐场景和快消品模式

据我所知,我中国移动的大广东公司正用免费的方式公测一款流量快餐产品,在小范围推出了比如1.99元100M,3.99元200M,7.99元500M诸如此类的系列流量包。当然,这个流量包的流量是限时消费的,比如100M的流量须在一小时之内消费完。

在我看来,此类流量产品给用户会带来很多兴奋点。公测阶段免费测试能够吸引大量客户体验形成口碑效应不说,关键是这种流量产品放弃了高大上的思维,具有非常屌丝性质的痛点流量产品特点:低价、限时、特定场景密切相关、低决策成本。

此类快消品性质的流量产品的特点是:以满足特定的消费需求场景为主。这也极大地吻合了移动互联网的碎片化场景。比如用户正在观看网络视频的兴头,突然流量用完了?比如用户正在炒股,还有半小时要交易突然流量用爆了?……流量快餐产品能在这种场景下很好地满足用户即开即用的需求。

流量产品快消品后能够引爆流量消费吗?

答案很确定:能!

移动互联网的场景决定对流量的需求是即兴的、瞬时的、突发的、不确定的。

众所周知,快消品的特点之一就是在购买时的心理决策成本非常低,比如你去超市购买牙膏牙刷基本上就是按照惯性随手放进购物车,而不会仔细研究价格、成分。

几元的大流量包低价策略,几乎解除了用户购买时的任何心理防线。这样就使得流量快餐这样的产品非常容易规模化。

尤其是在支付手段上,如果能够向塞钱进红包那样便捷,我相信快消品性质的流量快餐产品不火爆都很难。

或许会有人不理解快消流量产品为何要限制使用时间?比如7.99元500M的流量快餐,限制四小时消费完。

其实则是抓住了用户的贪便宜心理,自己付出了成本的东西,只有限制他的消费时间,用户才有积极性尽可能的使用消费。否则就会不珍惜,更为关键的是,这样的设计会是的流量产品与场景产生紧密的联系,而不至于移情换景之后,失去了原本的价值和用途。

更多的快消品流量产品的思考和建议

不过我们也需要注意到,流量产品的快消品化趋势,需要考虑移动互联网碎片化场景的覆盖宽度问题,也就是要尽可能的适配更多的碎片化场景。

比如有的场景(炒股)对流量的需求量不是很大;而视频播放则可能在两个小时内需要1G甚至3G的流量。但是在价格设计上,又要做到足够的区分,避免造成场景适配的交叉和重叠。

从运营商的角度,流量“快销品”产品可以定义为:相对价格低廉,属于“日用品”(冲动型、习惯性消费),大多在消费者的“绝对购买力”之内(1-10元),且具有 “非耐用性”(限时消费)和同一场景下重复使用比率较高的产品。

在移动互联网时代,运营商的管道运营之道就在于让消费者对管道的感知达到 “熟知非真知”的效果,在极低的价格区间造成消费者的“低关注”,以及相对“熟悉”,使得用户能够以“瞬间决策”的方式达成购买。我相信,惟其如此,运营商的流量经营才能够更好的满足移动互联网时代应用的碎片化、瞬时爆发的发展趋势。

2015-05-15

定制机将会退出历史舞台吗?答案显而易见,是的!至少长期看是的。

这并不是一句正确的废话,因为从长期来看,定制机的历史使命早晚会终结。我仅仅想表达的是:电信运营商应该放弃对定制机的饮鸩止渴是一个有争议的结论,但是天下大势浩浩荡荡不可违逆。

定制机曾经是运营商掌控产业链的核弹

在2G和3G时代,毫无疑问,电信运营商是整个产业的中心,竞争主要在运营商之间展开。对中国市场的现实情况而言,三大运营商不同的网络制式极大地为运营商提供了通过定制机建立起巨大的竞争壁垒的便利。

定制机自身并不会有多大杀伤力,能够产生杀伤力的是伴随定制机而来的巨额终端补贴。定制机就成了能够对终端厂商、渠道商、用户产生巨大影响力的指挥棒,所有人都围绕着定制机的资源起舞。

因此,在定制机上,运营商主要是通过技术要求对竞争对手的网络进行排斥、通过渠道补贴指挥渠道资源倾斜,让整个产业围绕着运营商转。

出于巨大的惯性和心理安全的需要,即使进入4G时代,中国三大运营商也没用放弃对定制机的追逐,但是他们却正在逐渐失去对智能终端的影响力,即使他们在终端上补贴动辄几百亿。

行业环境变化正终结定制机的历史使命

对定制机市场影响最大的是营改增政策的实施,直接终结了电信运营商曾经惯以为常的终端营销方式,尤其是来自国家有关部门对持续降低终端补贴的政策性要求,定制机遇到了政策天花板。

失去了资本这个指挥棒,电信运营商撬动产业链也同样是捉襟见肘。

因此,我们看到,陆续有终端厂商宣布退出电信运营商低端定制机市场,转攻公开市场渠道。例如在2014年开始,中兴、华为陆续宣布退出运营商低端定制机,中兴通讯执行副总裁、终端事业部CEO曾学忠曾经对媒体透露:中兴已不再提供传统意义上的运营商定制手机,未来存留的一小部分定制机将采取“新型定制”的方式来运作。

另外一个影响重要的行业环境变化因素是中国三大运营商网络趋同。随着4G牌照发放,在事实上中国三大运营商,或者说在全球范围内,都将形成FDD和TDD融合组网的趋势。网络制式将不再是运营商差异化的焦点。

我们同样不能忽视在终端本身,无论是操作系统、芯片、应用、硬件配置,都已经严重的同质化,基础技术上已经高度趋同。

政策、技术、网络这三行业环境的变化,使得电信运营商基于网络制式在终端上构建竞争壁垒的价值越来越低,或者说失去了原有的意义。

自苹果之后终端进入厂商主导时代,定制机无法适应市场节奏

运营商们必须承认,苹果公司让终端市场进入了厂商主导的时代。对于苹果公司而言,这是一以贯之的,运营商在苹果面前只有配合的份。谷歌则为终端厂商创造了技术基础,让终端厂商们能够拼命的学习苹果。终端厂商主导时代由此开启。

第一,我们可以看到智能手机的新机型上市频率明显加快,在中国市场一个月都会有五六次新机发布会的情况已经越来越普遍,甚至在前几天还出现了一天内三家发布会的事件。

第二,互联网的发展和新的营销手法是终端厂商离用户更近,同时也能反映更快。尤其是大量产业资本的进入,在很大程度上使得终端厂商摆脱运营商资本的控制创造了可能。

第三,在产品层面,运营商可定制的内容越来越少,再加上流程和文化的影响,定制机已经无法适应以月为周期的发布频率。

这就可以理解为何机皇产品从来不是运营商定制出来的!

以自有业务战略入口作为定制机的理由与市场机制相背而驰

或许会有人争论说,定制机是电信运营商实现自己的战略诉求,尤其是确保自有业务能够落地的关键?但是客观的说,如果自有业务能够具有足够的用户需求刚性,运营商还需要这样一个玩意儿式的所谓硬件入口销售自己的业务吗?

此外,对于运营商而言,在4G时代注重的应该是流量经营、数字化的服务。只要是能够促进用户流量消费,为用户提供便利的数字化服务,就应该把选择权交给市场机制,在终端这个用户界面处,通过竞争的方式“上岗”,要知道,在智能机时代,技术条件已经不再支持自有业务的不可卸载性。

以其老想着定制机的硬件入口,不如多琢磨下如何做出体验良好的、可以与互联网公司的产品相媲美的产品。

定制机2.0时代来临,不转型必然消失,转型或许有生机

严格意义上,定制机不会消失,只不过定制的方式会发生变化,定制机2.0时代或许正在来临。所谓定制机2.0时代,陈志刚认为显著性的特点是:

1)从竞争角度出发的排异性定制向面向特定细分市场的功能性定制转型。比如中国电信在2015年发布的特色手机定制需求,在安全手机、老人手机、视频手机等方面,针对细分市场侧重功能性的定制。

2)从低端定制向战略性定制转型。比如为了推广NFC功能,中国移动、中国电信都曾经对支持NFC功能的手机进行定制并提供专项资金补贴。

3)从自主品牌手机向自主研发转型。运营商以资质研发手机或者公版的方式,将成为满足自己特殊需求的主要方式。

运营商的定制机会消失在风口吗?我的答案是:会,但是将是凤凰涅槃!

2015-05-06

运营商被取代这件事情,严格意义上是一个伪命题

其实讨论严格的意义没有多少价值,就电信运营行业自身来看,净利润持续下降已经成为新常态。2015年第一季度公布的财报数据显示中国电信、中国移动、中国联通三大运营商的净利润同比均有所下降,分别下降9.0%、5.6%、4.2%。

税收政策变化、巨大的4G网络投资、已经接近红海的行业内竞争都只是造成增量不增收的次要因素,根本原因在于在人口红利耗尽之后,互联网OTT业务的替代性竞争以及传统电信业务商业模式的时代性不适应,尤其是来自互联网的免费经济的冲击。

笔者认为,既是没有外部力量取代运营商,运营商目前的运营模式自身也面临巨大的转型困境。

虚拟运营商激活电信运营行业竞争活力只是一个童话

曾经有人寄希望于虚拟运营商能够给一潭死水的电信运营商带来新风,但是在过去的一年半时间中,虚拟运营商颠覆电信运营行业的童话已经无以为继。最新的数据显示虚拟运营商的用户数只有470万,媒体称“截至目前,发布业务只有20家,22家至今按兵不动坐等退市”

指望虚拟运营商取代电信运营商或者说能够激活电信运营行业的竞争活力,恐怕已经事实性的破产。

在事实上只是基础电信运营商放号渠道的中国虚拟运营商们至少没有这个能力,恐怕也没有这个想法取代运营商。

但是这并不代表电信运营商可以对自己的基础电信业务高枕无忧的同时,可以放心大胆的向移动互联网转型。

笔者认为,我们需要注意到技术趋势的变迁和商业模式的本质性不相容性,为科技公司或者说互联网公司接管(替代)电信运营商正在创造着新的可能性。

我们先来看技术条件的变化。

谷歌Project Fi携WiFi大势汹涌而来正在成为基础性无线宽带网络

业内已经共知,谷歌近期发布了一个新项目Project Fi,为用户提供智能的无线宽带网络接入服务,用户向谷歌付费、购买谷歌的手机、使用谷歌验证测试的WiFi热点和谷歌的运营商伙伴T-Mobile和Spring提供的4G-WiFi混合宽带网络,并由谷歌替用户按照信号质量选择网络接入方式。

对于运营商而言,他们应该注意到此前只是被视为广域无线宽带网络补充的WLAN网络,已经成为互联网科技公司与运营商谈判的重要技术筹码。

WiFi热点正在全球事实性的形成一张几乎连续可用的无线宽带网络。

福布斯杂志曾经引用一家名为iPass公司的研究数据显示,在法国公共WiFi热点数量约为1310万,排名第一;美国和英国,分别为980万和560万。中国工信部的数据也显示WLAN热点数量超过了630万。

WiFi热点网络的部署,是一个脱域的领域,即这一增长并非由电信运营商主导。签署研究机构的报告指出,在全球所有商业热点中,大约50%由其核心业务与电信毫无关系的企业运营。

其实这一点,在中国的情况也是相同,运营商之外,更多的零售企业、商业wifi运营商、中小商户开始部署免费WiFi网络为自己的顾客提供接入服务。

对WiFi网络而言,在用户体验上一直面临的两大核心问题是接入的可用性和信息安全性。

对此,我们应该注意到谷歌在Project Fi的技术方案中破题的思路:对WiFi不能连续覆盖的区域,双运营商的4G网络成为补充,且这种漫游切换无需用户干预;在WiFi网络的信息传输,谷歌采用VPN技术保障用户的信息安全;同时谷歌对WiFi热点的可用性做了事先评估能够为用户选择最合适的WiFi接入热点。

为实现这个目标,对于谷歌这样的科技公司而言,在终端上做文章是直接而代价最小的,事实也正如此,谷歌的Nexus 6作为支持Project Fi的第一款专用手机,按照谷歌的官方说法是硬件和软件层面都做了定制来支持4G和WiFi自动切换。

当然,也有推测认为,在不同网络之间的无缝自动切换可能谷歌只是实现了在没有网络信号时由谷歌自动为用户重新选一个有信号的运营商或者WiFi热点。因为按照现在的网络接入协议设计,终端驻扎在一个小区之后,除非信号质量降低到一定阀值且相邻小区信号强度超过一定阀值才会发生切换。当然,这种说法至少推测,其中一个重要背景是美国运营商的网络覆盖质量不是想象的那么好。

但是无论如何,在WiFi大规模普及部署的情况下,谷歌的Project Fi项目为互联网公司接管电信运营商的网络进而接管用户创造了技术可能性。

互联网商业模式将对传统电信运营商形成巨大冲击

其次,我们来看商业模式的本质性不相容性。

互联网科技公司进入电信业务市场,其目的和诉求与电信运营商截然不同。对于互联网公司而言,免费商业模式下的第三方付费市场以及刚性需求免费增值业务收费的模式,注定了任何新的业务布局,其主要看重的是用户规模以及用户的注意力。

进入大数据时代,更为重要的是用户的行为数据。

对互联网科技公司而言,他们已经形成了成熟的基于用户注意力的变现模式和商业化路径。

单纯从通信服务自身来说,互联网公司不能从通信服务中盈利,甚至亏损,但是他们依然热此不疲的进入,根本原因就在于互联网的商业模式能够支撑。

比如任性的谷歌光纤、谷歌地球、谷歌汽车。

在这种商业模式下,考虑到电信运营商行业自身竞争的激烈程度,对于那些处于非市场知道地位的电信运营商而言,如果能够通过与谷歌这样的互联网科技公司合作,获得更多的管道流量销售收入,恐怕并不是下策。

以“免费(低价)”对抗收费,结果可想而知。

非主导地位的运营商网络或被互联网公司事实性接管(或言替代)

谷歌始终引领风潮,是为互联网公司的表率。从谷歌光纤、谷歌气球到近日谷歌Project Fi,我们可以看到谷歌在成为新型的虚拟运营商的道路上越走越远,而它距离成功现在看来只有一步之遥。

谷歌们或许能够成为不拥有任何实体网络资源的全球最大的运营商。

而传统的电信运营商,或者说非主导地位的电信运营商或许将被谷歌们接管。

试想当号码、账单、终端、网络选择、客户服务、网络应用都统统来自互联网科技公司的时候,运营商严格意义上是否已经被替代了呢?

2015-04-30

上门经济,平台模式还是垂直模式谁更胜一筹?我的观点是“上门服务”这一产品质量与服务技能的紧耦合制约了平台模式的赢者通吃,而必然是平台与垂直共同繁荣的业态。

背景概述:所谓上门经济的典型业态

上门经济是互联网改造传统行业的新兴模式之一,这个领域吸引力了大量的资本、创业者以及媒体的目光。按照老百姓日常生活打开频次的高低,稍微有点价值的服务,几乎都有上门经济的创业公司或者互联网巨头的布局。这些服务集中在家政、美容、汽车保养、健康保健、家电维修、家庭教育等领域。典型的公司有荣昌e洗、58到家、河狸家、e保养、摩卡汽车、熊猫按摩、家电管家等。

我们可以看到,这些上门经济在模式上可以分为综合平台和垂直平台两类:前者以大众点评的生活服务、58同城的58到家为典型代表;后者则已河狸家、e洗车为典型代表。

事实上,在如今这些垂直服务出现的很多年前(甚至追溯到上个世纪)上门经济是始终存在的——比如上门维修家电,。

重塑劳动者的服务职业精神

互联网模式的出现,对以服务为主要的上门经济产生了一次结构性的改造,主要体现在:

第一:在极度碎片化的市场形成了一定程度的品牌集中度,降低了人们的服务辨识成本;

第二:引入了服务质量的评价和保障机制,降低了用户选择服务的风险;

第三:利用互联网工具比如网站、APP、微信等便利,大幅度降低了买卖双方彼此寻找和发现的成本。

但是作为服务产品本身,由于其主要依赖于劳动者的专业技能和职业精神,互联网模式在这方面的改进效果可以说微乎其微。

当然,我们也可以看到大部分这方面的创业公司都在尝试提供统一的生产工具、劳动服装、以及服务监督电话投诉机制。

甚至对劳动者的技能进行培训和认证考试。但是这是一个漫长的过程,与两个因素有关。

第一,劳动者提高自己技能的内驱力和外部经济动力,也就是说互联网的模式能否给自己带来直接改观的经济利益。显然作为新兴事物,劳动者们还需要观察和实践才能去改变自己的行为。

第二,市场的淘汰评价机制的正反馈系统建立。一个服务提供者的服务质量好坏,在引入社会的评价之后才能对其服务产品产生改进的压力,但是社会化的评价却需要时日才能形成。

也就是说,上门经济中服务产品的“质量”最终决定着一种模式的成败。也正是劳动者服务产品质量的控制边际成本不可能为零这一重要条件的存在,不会出现赢者通吃的全网平台模式。

平台模式:成也轻资产败也轻资产

上门经济中类似“58到家”的平台模式本质上是一种门户思维。理论上,我们大都可以假定懒惰的消费者并不愿意东奔西走,更加偏好一站购齐,所以我们可以看到在实体经济中超市和百货这种商业业态获得极大的发展和普及。

平台模式的出发点也是这样,希望在用户注意力资源极度稀缺的情况下,通过一站购齐满足用户对服务产品的多样性需求。

这一点毋庸置疑,也正是平台模式存在的基础。对于一起拥有规模用户的平台,除了58到家这样独立的平台之外,比如大众点评的生活服务、支付宝的小区宝其本质都是在拥有足够的用户规模之后,对服务产品的自然延伸——用户需要的都可以提供。

平台的好处在于可以快速的撮合交易,且成单的概率尽管可能很低,但是因为有足够的用户规模,成单规模则不可小窥。

一般平台模式,对劳动提供者(劳动者)大都采取的是招募制,不会内化成自己的员工,一是可以降低自己的成本,二是能够引入足够规模的社会化员工快速的形成服务交付能力,满足尽可能多的用户的多样性需求。

那么,这种轻资产的模式,大都对劳动者的服务产品采取的注册审核制+社会化评价制度,来控制服务质量。

对于一个谋求用户规模的平台而言,这是迅速发展的不二法门,或者说别无选择。

如果我们继续承认服务产品质量是决定成败的关键,那么作为主要承担交易撮合的平台方,对质量的控制却存在很多风险。

比如劳动者的生产工具质量控制、服务响应时间控制、服务技能控制,受限于规模庞大的社会员工,平台如果想做到精细化的质量管理,就面临巨大的时间、专业知识、资本三方面的困境。

这也就决定了,以平台模式为切入点的上门服务,只能局限于不包括复杂专业技能、不包含硬件备件更换的“轻上门服务”,比如美甲、按摩、保洁、洗衣、家教。

“轻上门服务”的典型特征是以劳动者销售自己的专业知识或者劳动力为主要的产品。

垂直模式,靠精益服务质量成功

垂直的上门经济模式,比如上门洗车、上门洗衣服、家电维修,是一种单品和精品服务思维。因为是专注于单一产品服务,对于用户而言,极度容易形成在品牌与服务之间的垄断性的强关联。

这一点,首先就是对传统的服务行业碎片化品牌的一次重构。

而重构的关键在于垂直模式的上门经济厂商对服务产品质量控制的能力。有一类上门保养创业公司,并非为“技师”和消费者搭建中介,而其提供服务的工人以自有为主,从流程工艺到配套的工具、所需要的配料,都是自己控制和管理——相对的重资产。这是因为,对于汽车保养和维修而言,专业的行业和知识和经验是确保服务质量的重要壁垒。

比如家电管家,一家提供手机维修上门服务的公司,其服务工人或自己招募,或者采取社会化合伙人的模式招募。所需要的工具、配件则同样也是自己控制。

因此,我们可以看到,垂直模式的存在是因为对于改服务行业而言,涉及到的行业知识较多,且在服务的过程中,大多涉及到配件备件的二次购买消费,用户凭自己的常识经验难以判断服务质量。

互联网在垂直上门经济业态中的价值就在于减少了信息的不对称,公开透明的交易流程和交易价格降低了用户的选择和决策成本,而相对集中的品牌的出现,也进一步降低了服务发生的道德风险——我们假设大部分企业家是重视自己的企业品牌声誉的,这一点对于互联网企业而言尤为重要。

因此我的观点是,平台模式垂直模式将形成楚汉河界,各不相干。未来,平台模式的上门经济业态将是以轻服务为主,客单价较低、以劳动力和专业知识销售为主、日常消费频次较高的产品为主;而垂直模式则会在具有行业知识壁垒,客单价较高,服务过程中既设计到专业技能,也包含二次备件的购买、消费频次相对较低的产品为主。

这两种模式,一个是追求的用户规模,一个追求的技能和硬件产品销售,他们会各自互不相干,平行发展。

2015-04-24

文/陈志刚

作为互联网巨头公司,谷歌成为电信运营商的步伐从来没有停止,或者说,尽可能的旁路掉电信运营商的野心从未熄灭。

谷歌在北京时间4月23日宣布推出一项新的移动服务——Project Fi,购买了Nexus6的用户可以能够在4GB和WiFi网络下无缝的自由切换语音和数据连接服务。

Project Fi对用户意味着什么?

更低的资费。按照谷歌公布的计划,用户只需要每月20美元的基础费用即可获得国内无限量语音和短信服务(包括国际短信),以及1GB的数据流量服务(不含通过WiFi接入的数据流量)。

简洁的资费结构,在基本月费之外,谷歌按照每增加1GB流量10美元的价格收费,比如2GB流量20美元。极大地降低了用户的决策和选择成本。

流量按使用量付费。比如即使用户购买了2GB流量,但是一个月实际使用只有1GB,那么谷歌会在下个月返还给用户5美元。

这一点,相比国内热炒的流量不清零而言,可为较大的用户体验上的进步,从用户心理预期和只管感受的角度,这符合自然的消费逻辑。

全球120个国家单一数据费率。即10美元1GB.非美国国内的国家网络速度会被限制在256K/3G。

这以上四点,相比传统电信运营商,可为招招毙命,击中用户的痛点和槽点。当然,如果要享受Project Fi服务的前提是需要拥有Nexus 6手机。

Project Fi对传统运营商意味着什么?

意味着彻底被旁路!

谷歌在Project Fi中宣称使用了新的技术为用户提供高速无缝的无线网络接入体验。这项新技术的具体技术细节不得而知,但是我们可以看到至少涉及三个方面:

第一,信号强度智能识别。为保证用户体验,Project Fi的网络选择策略是优选信号最强的网络,而不区分是WiFi环境还是4G(3G)环境。同样在4G(3G)网络环境下,Project Fi也会自动选择信号最强的运营商的基站。

是的,对于传统电信运营商而言,尤其是龙头运营商而言,这是一个惊天霹雳,谷歌在美国选择了Sprint和T-Mobilel这两个相对弱势的运营商。

这意味运营商失去了对用户的网络接入商的控制权。

用户彻底的不在关心网络的接入,谷歌会替用户做出自动的选择和判断,用户甚至在无法接入网络时都无法判断是哪个运营商的网络质量出了问题。

这一点,远比苹果力推的软SIM更为有杀伤力。“网络质量”不再是移动运营商的生命线,评价和选择的权力被交给了谷歌。

第二,多运营商驻扎用户身份识别。谷歌提供了专门的SIM卡,用于支持能够在多运营商之间的网络无缝切换。

对SIM卡的控制,历来是互联网巨头意图取代传统运营商的关键节点。苹果不遗余力的推广软SIM,谷歌而推出自己的SIM卡。按照这种发展趋势,无论哪种方案,运营商都是输家。

第三,公共WiFi热点的智能管理。谷歌宣传管理了上百万的WiFi热点,拥有一个庞大的数据库能够为用户评估信号质量和可靠性。同时为保证用户的数据安全,提供基于VPN的数据连接。

这一点,我相信,对日益壮大WiFi网络运营商是一个利好,谷歌在终端和网络层面解决了WiFi网络安全接入的问题,在大部分场景下,用户就可以主要使用WiFi无线服务。这对整个产业来说,是非常有利的。

谷歌Project Fi的钱景如何呢?

从目前谷歌公开的信息看,在美国地区唯一阻碍Project Fi发展的因素是终端。只有Nexus6  这一款手机支持这样的服务。

未来,如果谷歌能够利用安卓阵营的机海优势,吸引更多的合作伙伴加入这一计划,我相信终端的品类和价格问题都能迎刃而解。

那么剩下的唯一问题:传统电信运营商是否会配合和支持?

处于行业主导地位的运营商可能不会选择与谷歌合作。但是对于非主导地位的运营商,谷歌的Project Fi计划还是非常有吸引力。毕竟向谷歌批发流量能够带来新的直接收入,也能从主导运营商市场抢得部分新增市场。

更为关键的是,这其中存在囚徒困境的无解问题,毕竟移动通信市场已经不存在垄断寡头的格局,谷歌可选择的运营商也很多,对于非主导地位的运营商而言,要么放弃机会,要么选择合作。

对于用户而言,4G和WiFi的无缝融合,解决了手动切换、密码输入、到处寻找wifi信号的痛点,Project Fi可以做到自动为用户节约费用和高速率接入,无需饱受单一运营商的网络覆盖不足的困苦,他们何乐不为?

2015-04-20

引言:社会化员工是唯一答案

围绕需求频次较高的服务,正在吸引创业者们的眼光,但是对于服务型O2O创业公司而言,最大的挑战来自于如何快速打破新兴不对称的利润模式和随着用户规模的迅速壮大所难以承受的人力资源成本。

概念共识:服务型O2O互联网公司

所谓服务型O2O互联网公司,即通过线上的方式获得用户订单,通过线下为用户提供生活或者工作相关的服务,比如家政服务、汽车保养服务、家电维修服务、美甲服务、洗车服务。

服务场景案例:家电维修

我最近服役十年的TCL电视终于寿终正寝,在维修服务中痛点倍出:维修电话早就不在了,打过电话去才知道还有上门服务费,师傅上门预约耗费我一整天时间等待,到了后才知道配件需要几百块,最终拆去拿走等了一周重装后还是坏的。

我的痛点遭遇并不鼓励,朋友推荐我关注下一家新的互联网O2O创业公司,家电管家,这是一家以上门修手机服务为切入点的O2O领域创业,号称是国内第一家提供上门维修服务的公司。

其实上门维修服务家电管家肯定不是第一家,不过用移动互联网的O2O理念重构家电上门维修服务流程,家电管家倒是给服务型O2O创业公司一些有益启示。

我们先来看看这家典型的服务O2O企业的基本情况:

1)创立与2013年,近期在京东众筹项目评选中获得潜力项目资质

2)最开始服务走的是单品路线,只做手机,包括手机维修、大家电清洗、回收、置换和以旧换新。

3)创始团队来自三星,从事过售后服务工作,对行业应该具有多年经验

4)49人的团队在北京地区就已经服务了超过2万客户。

5)提供标准化的维修工具和公开的线上报价服务体系,提供上门服务。

6)该公司最新的情况是在浙江卫视《天生我有才》,获得当期最具投资潜质项目。

案例分析点1:如何利用信息不对称进行服务定价的弊病?

前文说过,服务型O2O企业面临的第一个问题是如何打破传统的利润结构。对很多服务行业而言,其利润的来源之一就是依靠专业知识的信息不对称,来从用户的身上获得远超过成本的利润率。这一点在汽车服务领域非常典型。家电领域也不例外。

家电管家在此过程中采取的策略是价格公开、流程标准化、工具标准化来消除不对称的利润结构。

家电管家是通过在线上固化服务的内容,细分维修的部件的方式,为用户提供即时的价格展示。没有人工议价,更不存在换件的猫腻,下单前可以即时看到服务价格,也可以和其他的服务企业报价对比。

服务流程的标准化也是消除信息不对称的关键,家电管家一般会提供给客户两种维修方案,并标明服务的时间、内容、维修的方式和价格。

维修工具标准化是消除利用专业知识不对称的关键,家电关键为维修工程师提供数字化的维修工具支持。既解决了工程师水平层次不齐影响客户感知的问题,也解决了用户专业知识不足不能通过数据透视的问题。

这三点,在本质上其实并没有特别的地方,唯一与传统的维修服务不同的是,他利用线上与线下结合的方式,解决了如何有效的定价的问题,能够在很大程度上消除用户担忧自己专业知识不足付出额外成本的痛点。

案例分析点2:社会化员工雇佣能够解决客户规模快速扩大的不匹配问题?

服务型O2O企业面临的第二个问题就是人工成本的问题。如果用户规模快速扩大,如何能够在承诺的时间内快速的响应客户,以及如何能够确保工程师的高水平服务质量,都会成为巨大挑战。

家电管家在这方面的尝试是采取社会化的工程师策略。按照其官方的说法就是:家电管家工程师合伙人。

所谓社会化的工程师就是个人可以自己决定所提供的服务内容、服务时间、服务区域和服务产品。也就是说,对于有闲的、有能力的、有一技之长的专业家电维修人员,家电管家提供了接单平台。

对于服务型O2O企业而言,好处显而易见:在不扩大人力资源成本的前提下,可以快速的扩大服务覆盖的区域范围和产品品类范围,而且不损失服务质量。

案例启示录:服务型O2O创业的微思考

类似家电管家这样的服务型O2O企业,其实早有很多已经获得成功实践的公司,比如春雨掌上医生,可以成为一家不雇佣任何医生的最大互联网医院。这两年雨后春笋还涌现了很多,比如美甲的河狸家、汽车轻保养的摩卡汽车、家电维修的家电管家、上门洗车的e洗车、洗衣服的荣e洗。

有关服务型O2O企业的共性有几点观察和思考如下:

第一:消除信息不对称的唯一有效手段是在线公开。先把价格晒出来是第一步,如果能够把每项服务内容拆解细分定价则更好。

第二:服务工具标准化是控制服务流程和服务质量的核心。无论是洗车服务还是家电维修服务,服务型O2O企业都给服务人员提供标准化的工具

第三:利用社会的员工政策,找到最优秀的合作者,是服务型O2O企业走向重公司的关键。

管理哲学之父,查尔斯.汉迪,在他那本著名的《超越不确定性》中,认为,随着人们用自由交换安全感的时代已经逐渐的过去,每一家公司,都像是一个经纪人公司,所需要做的只是将其他人的技术及产品衔接在一起。这样的公司更像是一个修道院或者社区。

而服务型O2O公司,则是实践这种理念和迎接这种趋势的极佳实践领域之一。

一点感慨:改变或被改变,不言自明

移动互联网让交易和服务的过程变得透明,即使在单次的交易和服务过程中,依然存在依靠信息不对称获得利润的空间,也会在多次的重复交易中和多人交易中被消除。

移动互联网的核心功效之一是消除信息不对称,这一点毋庸置疑。移动互联网的雪崩式的普及,对于那些依靠信息不对称获得利润的传统行业而言,是致命的和毁灭性的的。

2015-04-10

刚刚过去的2014年,对于中国的电信行业是重新燃起希望与迷茫焦虑交织的一年,4G的到来让运营商抓住了移动互联网的风口,但是也有一种成为移动互联网无聊的看客的落寞,而内部行业结构的变革压力,从营改增、移动转售开闸到铁塔公司成立,又加深了这个行业的焦虑。

尽管谋求转型始终是在行业发展中必须面对的口号,但是在2014年,这个行业此前从来没有面临如此严峻的挑战,高高在云端的口号开始谋求落地。

一些数据显示,行业结构转型加速

来自工信部的通信行业统计数据显示,2014年,非话音业务收入占比达到58.2%,可圈可点的是:“移动数据及互联网业务收入对收入增长的贡献率突破100%,占电信业务收入的比重达到23.5%”。

中国移动2014年的财报显示,移动数据流量同比增长115.1%,占通信收入比重提升至25.9%中国联通的移动宽带业务同比增长15.8%,所占移动业务主营业务收入比例上升至68.3%

此外,用户结构变化是显示这个行业在深度变革。全行业移动宽带用户渗透率达到45.3%;中国移动的4G用户一年之内接近1亿,DOU达到780M,人均流量消费单位进入了G时代,与3G时代产生明显的断层。

行业收入结构和用户及其消费结构的变化,对于整个行业而言即使机遇,更是挑战,这需要电信运营商从运营理念到组织结构、产品服务都需要适应性的变化。

业务创新与服务转型,在争议中前行

时至今日,客观的说,流量不清零的争议从侧面促进了电信运营商在流量产品的创新。

2014年,电信运营商在流量经营领域的表现可圈可点。并开始形成体系化、系统化的创新思路。

比如,在流量资费产品创新层面,中国联通创新推出的流量半年包、流量共享、流量分享等新的资费产品;中国移动也推出了流量共享、流量统付等新型营销方式,以及国际漫游流量包和包天不限量流量包等资费产品;中国电信则推出了大流量、可分享、可自选的自主套餐。

此外在流量经营模式方面,中国联通的流量银行产品则可以看做是面向互联网的价值经营探索。流量银行的出现降低了用户对流量进行管理和消费的门槛,借助金融领域的概流量的货币化既增加了用户的粘性也念,强化了用户对流量的认知和体验。

更为关键的是,流量银行为连接企业与用户建立了直接的通道,成为企业精准营销的平台,比如用户可以通过完成企业设置的任务获得免费流量。

中国电信依托综合平台推出的流量包、流量800产品则可以视为后向流量交易的另一个典型创新产品,丰富了流量交易的模式。

在流量营销创新方面,社交网络也成为电信运营商的重要营销渠道,尤其是红包的火爆,以红包为载体的流量营销进入常态化的模式。

我们可以看到,高度定制化、大流量包、货币化、社交化是电信运营商流量经营创新的主要方向。

组织机构创新迈向专业化与混合所有制

在内部组织机构变革上,三大运营商的管理层基本都同意要顺应“移动互联网时代的集中化、扁平化、专业化的新趋势”(中国联通2014财报)、或者打造专业化经营的产品和服务,获得面向未来的长期增长的能力(中国移动2014财报)。

中国移动咪咕公司成立,可以视为运营商向移动互联网深度转型的一个标志性里程碑。这个被中国移动视为移动互联网领域新型基础设施的公司,承载着中国移动提出的三条曲线中数字服务曲线增长的重任。

这同时也意味着电信运营商在组织机构上,通过独立的专业公司的形式开始,统和内部资源和力量,直面互联网公司的全民竞争,展示出一种“把战火烧到敌人的土地上”的姿态。

在新兴领域的改革,无一例外,电信运营商都采取了相同的思路——专业化和市场化。中国联通与中国移动殊途同归,在2014年,成立了联通创新创业投资有限公司开展面向互联网领域的投资并购,在互联网金融领域,与招商银行组建招联消费金融有限公司,尝试者推进应用商店运营中心公司化运营。

混合所有制是组织机构改革的新方向。中国电信在2014年放弃易信的主导权,交由合作方网易独立运营,是一个标志性的行业事件。中国电信集团旗下的游戏独家运营主体炫彩互动网络科技有限公司引进了顺网科技和中国文化产业投资基金作为战略投资者;天翼视讯出让了20%股份,与网易合作的易信控股但不控权。

中国电信董事长王晓初公开表态说:中国电信“不在乎拥有多少股权,我们可以做到经营权和所有权分离,中国电信除了基础电信资源和平台类业务资源以外的所有资源都可以考虑混合所有制,在经营权上都可以考虑。

无论是全资子公司还是引入外部资本,脱离母体独立生存,尤其是市场化的生存之门已经打开,对于这些专业公司而言,必将经历痛苦的转型和很长的适应期。

内部激励机制,电信运营商的“家庭联产承包责任制”

内部激励机制与市场化的改革呈现出巨大的不适应性,一方面是行业的高速增长,一方面是改革成果难以与员工共享;一方面是行业的激烈竞争,一方面是劳动付出与收益的巨大剪刀差。

这已经开始影响了内部的生产效率。为了激活效率,中国电信在机制改革上开启了积极的尝试。

2014年年报中,中国电信说在基础业务领域全面开展划小核算单元,下方经营权到一线,明确责权利,提高一线人员的经营权,激发员工的活力。

划小承包的核心在于分配机制发生了变化,改变了大锅饭的状态,参与的员工能够共享企业的发展成果,当然,也要承担风险,满足了发展和个人收入匹配的需要。

同时我们也看到与之配套的支撑机制也发生了变化,中国电信推出了倒三角的服务支撑体系。

以甘肃电信为例,他们的4+2倒三角模式是:倒三角支撑的最上面是公司与客户的接触层,包括各种面向客户的渠道、支局网点、校园中心以及后端的网络维护、接入等,是企业面向客户服务扁平化的一个体现。

倒三角的最下面则是公司总经理,从下往上是划小的各个单元。倒三角的各个单元之间则是由服务督导、核算考核、分析通报等渠道相连,串联起总经理和各个划小单元。

倒三角支撑一方面就企业管理从基层到管理者自下而上的梳理基层承包单元的真正支撑需求,另一方面,从管理者到基层自上而下提供集约化支撑服务工作,逐步将承包机制引入支撑服务范围,从而更高效、更省力地做好日常支撑和服务工作。

此外,用人机制的变化也随之而来。

比如广西北流电信启动的2015年支局划小承包经营工作,采取竞争上岗的方式,公开选拔16个小CEO,本次选拔出来的优秀人才更加年轻化、知识化、活力化,特别是在农村支局,80后小CEO占比近70%,大学生支局长占比达41.7%

笔者认为,对于电信运营商而言,提高内部活力,关键在于解决公司收入与个人收入的匹配性问题,中国电信的划小承包可以看做是有益的积极探索。值得三大运营商和铁塔公司借鉴和思考。

结束语:转型不是一句空洞的口号

2015年,电信运营商将面临新的结构性的挑战,4G加速普及,互联网+、工业4.0扑面而来,尤其是互联网巨头开始携互联网思维、产品、机制的红利,全面介入智慧城市、行业信息化、物联网等领域,这更需要电信运营商加速转型。

文/陈志刚

刚刚过去的2014年,对于中国的电信行业是重新燃起希望与迷茫焦虑交织的一年,4G的到来让运营商抓住了移动互联网的风口,但是也有一种成为移动互联网无聊的看客的落寞,而内部行业结构的变革压力,从营改增、移动转售开闸到铁塔公司成立,又加深了这个行业的焦虑。

尽管谋求转型始终是在行业发展中必须面对的口号,但是在2014年,这个行业此前从来没有面临如此严峻的挑战,高高在云端的口号开始谋求落地。

一些数据显示,行业结构转型加速

来自工信部的通信行业统计数据显示,2014年,非话音业务收入占比达到58.2%,可圈可点的是:“移动数据及互联网业务收入对收入增长的贡献率突破100%,占电信业务收入的比重达到23.5%”。

中国移动2014年的财报显示,移动数据流量同比增长115.1%,占通信收入比重提升至25.9%;中国联通的移动宽带业务同比增长15.8%,所占移动业务主营业务收入比例上升至68.3%。

此外,用户结构变化是显示这个行业在深度变革。全行业移动宽带用户渗透率达到45.3%;中国移动的4G用户一年之内接近1亿,DOU达到780M,人均流量消费单位进入了G时代,与3G时代产生明显的断层。

行业收入结构和用户及其消费结构的变化,对于整个行业而言即使机遇,更是挑战,这需要电信运营商从运营理念到组织结构、产品服务都需要适应性的变化。

业务创新与服务转型,在争议中前行

时至今日,客观的说,流量不清零的争议从侧面促进了电信运营商在流量产品的创新。

2014年,电信运营商在流量经营领域的表现可圈可点。并开始形成体系化、系统化的创新思路。

比如,在流量资费产品创新层面,中国联通创新推出的“流量半年包”、流量共享、流量分享等新的资费产品,;中国移动也推出了流量共享、流量统付等新型营销方式,以及国际漫游流量包和包天不限量流量包等资费产品;中国电信则推出了大流量、可分享、可自选的自主套餐。

此外在流量经营模式方面,中国联通的流量银行产品则可以看做是面向互联网的价值经营探索。流量银行的出现降低了用户对流量进行管理和消费的门槛,借助金融领域的概流量的货币化既增加了用户的粘性也念,强化了用户对流量的认知和体验。更为关键的是,流量银行为连接企业与用户建立了直接的通道,成为企业精准营销的平台,比如用户可以通过完成企业设置的任务获得免费流量。

中国电信依托综合平台推出的流量包、流量800产品则可以视为后向流量交易的另一个典型创新产品,丰富了流量交易的模式。

在流量营销创新方面,社交网络也成为电信运营商的重要营销渠道,尤其是红包的火爆,以红包为载体的流量营销进入常态化的模式。

我们可以看到,高度定制化、大流量包、货币化、社交化是电信运营商流量经营创新的主要方向。

组织机构创新迈向专业化与混合所有制

在内部组织机构变革上,三大运营商的管理层基本都同意要顺应“移动互联网时代的集中化、扁平化、专业化的新趋势”(中国联通2014财报)、或者打造专业化经营的产品和服务,获得面向未来的长期增长的能力(中国移动2014财报)。

中国移动咪咕公司成立,可以视为运营商向移动互联网深度转型的一个标志性里程碑。这个被中国移动视为移动互联网领域新型基础设施的公司,承载着中国移动提出的三条曲线中数字服务曲线增长的重任。

这同时也意味着电信运营商在组织机构上,通过独立的专业公司的形式开始,统和内部资源和力量,直面互联网公司的全民竞争,展示出一种“把战火烧到敌人的土地上”的姿态。

在新兴领域的改革,无一例外,电信运营商都采取了相同的思路——专业化和市场化。中国联通与中国移动殊途同归,在2014年,成立了联通创新创业投资有限公司开展面向互联网领域的投资并购,在互联网金融领域,与招商银行组建招联消费金融有限公司,尝试者推进应用商店运营中心公司化运营。

混合所有制是组织机构改革的新方向。中国电信在2014年放弃易信的主导权,交由合作方网易独立运营,是一个标志性的行业事件。中国电信集团旗下的游戏独家运营主体炫彩互动网络科技有限公司引进了顺网科技和中国文化产业投资基金作为战略投资者;天翼视讯出让了20%股份,与网易合作的易信控股但不控权。

中国电信董事长王晓初公开表态说:中国电信“不在乎拥有多少股权,我们可以做到经营权和所有权分离,中国电信除了基础电信资源和平台类业务资源以外的所有资源都可以考虑混合所有制,在经营权上都可以考虑。

无论是全资子公司还是引入外部资本,脱离母体独立生存,尤其是市场化的生存之门已经打开,对于这些专业公司而言,必将经历痛苦的转型和很长的适应期。

内部激励机制,电信运营商的“家庭联产承包责任制”

内部激励机制与市场化的改革呈现出巨大的不适应性,一方面是行业的高速增长,一方面是改革成果难以与员工共享;一方面是行业的激烈竞争,一方面是劳动付出与收益的巨大剪刀差。

这已经开始影响了内部的生产效率。为了激活效率,中国电信在机制改革上开启了积极的尝试。

在2014年年报中,中国电信说在基础业务领域全面开展划小核算单元,下方经营权到一线,明确责权利,提高一线人员的经营权,激发员工的活力。

划小承包的核心在于分配机制发生了变化,改变了大锅饭的状态,参与的员工能够共享企业的发展成果,当然,也要承担风险,满足了发展和个人收入匹配的需要。

同时我们也看到与之配套的支撑机制也发生了变化,中国电信推出了倒三角的服务支撑体系。

以甘肃电信为例,他们的4+2倒三角模式是:倒三角支撑的最上面是公司与客户的接触层,包括各种面向客户的渠道、支局网点、校园中心以及后端的网络维护、接入等,是企业面向客户服务扁平化的一个体现。

倒三角的最下面则是公司总经理,从下往上是划小的各个单元。倒三角的各个单元之间则是由服务督导、核算考核、分析通报等渠道相连,串联起总经理和各个划小单元。

倒三角支撑一方面就企业管理从基层到管理者自下而上的梳理基层承包单元的真正支撑需求,另一方面,从管理者到基层自上而下提供集约化支撑服务工作,逐步将承包机制引入支撑服务范围,从而更高效、更省力地做好日常支撑和服务工作。

此外,用人机制的变化也随之而来。

比如广西北流电信启动的2015年支局划小承包经营工作,采取竞争上岗的方式,公开选拔16个小CEO,本次选拔出来的优秀人才更加年轻化、知识化、活力化,特别是在农村支局,80后小CEO占比近70%,大学生支局长占比达41.7%。

笔者认为,对于电信运营商而言,提高内部活力,关键在于解决公司收入与个人收入的匹配性问题,中国电信的划小承包可以看做是有益的积极探索。值得三大运营商和铁塔公司借鉴和思考。

结束语:转型不是一句空洞的口号

2015年,电信运营商将面临新的结构性的挑战,4G加速普及,互联网+、工业4.0扑面而来,尤其是互联网巨头开始携互联网思维、产品、机制的红利,全面介入智慧城市、行业信息化、物联网等领域,这更需要电信运营商加速转型。

2015-04-07

Apple Watch的最高售价折合人民币大概是12.68万元。这一定价几乎令所有人目瞪口呆,我相信包括苹果的竞争对手们在内,没有人会认为苹果敢把Apple Watch的顶配款定价如此之高。

当然,毫无疑问,在苹果新品发布会的之后一段时间,这个定价也成了传播的一个点,褒贬与否都应该是苹果公司想要的效果。

笔者试图从定价心理学的角度做一些分析,我们就可以看到,在定价的技巧上,国内公司还有很多东西要向苹果学习。

科技产品第一奢侈品牌的地位,为Apple Watch的“任性”定价奠定了基础

毋庸置疑,苹果作为科技产品领域的品牌,在多数用户的心理认知中,依然是第一位的。苹果拥有无可争辩的奢侈品牌垄断影响力。这一点,苹果的竞争对手们,老牌对手谷歌、三星难望其背,新兴挑战者华为更是有很长的路要走。

在这种形势下,苹果在产品定价上拥有绝对的自由度:无论苹果怎么定价,你顶多说苹果疯了,但是你绝对不会说苹果傻了!

换做任何一个其他科技产品品牌,我相信没有任何人敢这样定价。

因为基于品牌垄断影响力的定价,与成本无关、与竞争对手无关,只与苹果与自己的用户之间的心理互动有关。

洞悉人性炫耀性消费心理,Apple Watch的定价说明苹果依然是营销大师

无需争论,更无须等待苹果来年的销售数据,Apple Watch销量最好的款式必然不是顶配的价值12.68万的产品。我相信大部分用户会选择中低价格的产品。

对于购买了低价低配的Apple Watch的用户而言,他们可以很方便的向身边的亲朋好友炫耀,配置相同功能完全一致的同类产品,价格最高达到12.68万,从而证明这的确是奢侈品。如果你熟悉汽车销售行业,经常听到汽车销售说某款国产车与某高端品牌车是共平台生产,或许你会同意我的观点。

不可思议的定价,给了屌丝用户寻找到高富帅的感觉。

笔者认为,这是苹果对人性炫耀性消费的深刻洞察。那些还处在纠结成本或者竞争定价的企业们要好好思考了。

畸高定价,对竞争对手进入智能腕表高端市场形成巨大压力

价格高达12.68万的顶配Apple Watch能给苹果在智能腕表继续强化对用户的心理垄断影响,加强苹果作为科技奢侈品牌的影响力。苹果在这方面一箭双雕,对于现在的竞争对手三星、谷歌、华为,形成了价格上居高临下。

我相信,苹果的竞争对手没有任何一家敢于在后续的新产品中采取竞争定价的形式。

对于苹果要颠覆的传统手表行业对手,苹果通过这个定价清晰的向所有人传递了一个信号:智能腕表即将进入奢侈品时代,苹果这次是认真的。

让用户放弃对竞争产品的注意力,是Apple Watch畸高定价的另一个考量。

我相信,在苹果公司看来,目前市面的智能外表产品可能顶多是个玩具,不能在真正的意义上可以被看做是Apple Watch的竞品。

苹果公司显然不想让用户拿自己的产品和那些玩具产品对比,除了在功能上寻找的不同之外,最有效的垄断用户注意力的办法还是通过简单的价格对比设计,让用户完全把注意力放在自己的系列产品上,从而在购买决策时,主要关注自己的低中高系列产品的纵向比较。

当然,我说的是付得起的、以炫耀性消费、奢侈品消费为主的群体。这个群体也是Apple Watch第一批的种子用户群。

以上是笔者一点浅显的分析,试图解释苹果的腕表敢冒天下之大不韪定价如此之高的道理。

2015-04-01

4G在中国的发展态势和格局,基本可以判定为进入了一个快车道状态。

所谓快车道的表现笔者认为集中表现在三个方面:用户增长进入飓风式增长状态;流量资费快速下降进入零门槛阶段;4G终端品类将在年底前超过2000款且纯3G终端已死。

毋庸置疑,这种格局的出现中国移动功不可没,一年时间完成70万基站建设,发展用户超过1亿,迅速形成4G体验的用户口碑,这些成绩我们还是要客观的承认。

不过工信部对FDD牌照的发放则引起了业界新一轮争论,即TD-LTE的红旗在没有FDD-LTE的情况下到底还能扛多久?工信部有关官员认为,当前只发FDD牌照给中国电信和中国联通,能够改善中国移动通信市场的一家独大的格局。

客观的说,这种牌照制度安排,能够改善一下中国电信和中国联通的境遇,但是很难改变格局。

我们来看一些更为具体的数据,或许你会同意我的结论。

工信部研究院预计在2015年年底,中国4G用户将超过2亿。

2月份的电信业数据显示国内手机用户达12.9亿户 4G用户占比突破10%。

中国移动宣布4G用户已经破亿,南方风向标省份广东移动的数据则显示,2014年突破1000万用户用了一年,2015年突破新增1000万用户只用了三个月。

即使远在甘肃,其4G用户也早已经突破百万户, 4G网络覆盖实现乡乡通。

用户增长的向上的曲线之所以变得越来越陡峭,呈现加速状态,主要原因在于4G用户超过10%比例后快速传播的社会口碑。这种口碑的形成与网络、资费和应用三个因素有关。

一些所谓“懂行”专家会热衷于网络制式的差异化,从纯粹理论指标的角度对比分析,比如会自以为是的认为FDD比TDD一定好,闭口不谈网络覆盖,但是到了用户真的体验的时候,发现无网可用,只能是给用户上当的感觉,搬起石头砸自己的脚,最终是害了运营商自己。

一张好的网络,是运营出来的,运营的基础就是网络覆盖。这一点,如果只看中国移动总体的70万基站其实你会印象模糊,我们如果拿起放大镜,可以发现网络建设与用户增长的正相关性。

四川移动的数据显示,其基站数量超过了5万,对乡镇以上区域实现了100%覆盖,用户数超过600万。

广东移动的数据显示,其基站数量超过8.5万,覆盖全部城乡地区,用户数超过了2000万

安徽移动的数据显示,其基站数量在4月底将超过4万,实现全省全覆盖,到2月份用户已经超过400万。

这些数字只是管中窥豹,网络质量是运营商的生命线,运营远比细枝末节的一些技术指标更有实际意义。

移动互联网的应用成为刺激用户选择的口碑载体。

春节过后,有一个有关运营商4G网络的说法广为流传:据统计,10点半央视春晚送红包,微信摇一摇总次数72亿次,峰值8.1亿次每分钟,送出微信红包1.2亿个,95%是被中国移动4G用户抢走.

以笔者自己的体验,在WiFi状态下,抢红包的速度也比不上4G。

可以说,微信春节红包即改变了春晚,也改变了用户对4G的认知,尤其是对中国移动4G网络的认知。

说实话,对于普通用户而言,谁能分得清FDD和TDD的区别?又有几个人会关心电信运营商拥有什么制式的牌照呢?

对于大众而言,资费价格用得起,终端选择多,朋友圈里的口碑好,往往是自己选择的关键。

笔者预期,2014年,流量资费价格战将会爆发。笔者注意到,运营商在春节过后已经开始按耐不住降价的冲动,辽宁移动3月份小幅谨慎下调了4G流量年卡价格从399降到369,广东移动的4G套餐最低只有19元,且流量包更大,中国联通也传出要降低4G资费的传闻。

综上所述,中国市场的4G竞争格局,笔者认为已经与牌照制式无关,精细化的运营,高质量的网络覆盖,不断降低的流量资费,远比制式之争来得实在。

中国电信董事长王晓初近日表示比较担忧中国移动获得FDD牌照,在笔者看来,王晓初先生与其担忧对于中国移动来说只是锦上添花的FDD牌照问题,不如担忧中国移动在TD-LTE已经先期聚集起来的用户口碑惯性优势。