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2015-12-03

中国电信业事实上面临着转型向左走还是向右走的选择:向左回归公益国企和管道运营商,向右是谋求“互联网+”的一席之地。

中国电信业外部运营环境趋于更近严酷

纠结之处恰恰在于,知与行的不一致,或者存在着的巨大冲突,所有的迹象都指向传统的电信业务已经进入下滑的状态,但是几乎主要的资源又迫于巨大的竞争惯性和来自监管部门的政策性要求不得不投入到传统的电信业务领域。

在过去的一年中,仅仅4G网络建设和市场运营就占据了三大运营商的主要资源投入。

我们来看几个数字:中国移动在2015年上半年的资本开支是697亿,其中移动网和传输网的投资比例占到了85.2%;中国联通的移动基站在2015年上半年到了83.7万。中国电信的移动网络和固网宽带投资比例占整个资本支出的77.8%。

而来自流量业务的剪刀差却进一步增加,中国移动数据量与2014年上半年同比增幅为154.2%,收入同比增幅41.6%;中国联通的数据也并不乐观,移动手机宽带流量同比增幅54%,移动宽带收入缺下降7.8%。中国电信的人均手机流量增值高达76.7%,但是收入增幅也只有17.5%。

数字的背后,是运营商无奈的尴尬:基础网络建设骑虎难下,资本开支持续增加,新业务收入尚在襁褓中,不能承担起运营商转型的重任。

而这种局面在未来的一段时间预期不会有较大的变化:在三大运营商的2015年中报中,都不约而同的提到了来自行业监管部门和社会的“提速降费”要求加剧了行业压力。

2015年年初政府部门提出了互联网+的概念,对电信运营商更多的诉求是在基础信息网络上提高网络质量,尤其是在光纤宽带网络和移动宽带网络上,希望电信运营商加快、加大投入,为互联网+提供基础性的、优质的设施。

另一方,政府部门则希望资费能够持续下降,降低企业和个人的移动互联网接入的成本。比如随着京津冀一体化进程的加速推进,三大运营商在2015年8月宣布正式取消三地的漫游费和长途费,按照市话通话原则进行计费。

这进一步给三大电信运营商的收入增加带来巨大的压力和挑战。

面对巨大的压力,三大运营商的资源禀赋不同,其转型探索呈现出截然不同的生态,但是其转型核心则基本围绕两个主题展开:寻找新的收入增长点和提高现有业务的运营效率。

流量经营转型成为互联网思维创新的重点领域

作为第二条曲线,承载着运营商当下收入增长的希望,在这方面,也是三大运营商开展转型和创新的关键领域。

而这种创新,更多的是引入互联网思维。

中国电信在2015年中报中提及三大流量创新业务:定向流量包、流量800、流量宝。在定向流量包上,中国电信主要是寻找大流量的业务场景,为互联网业务定制流量包,比如中国定向为腾讯手机游戏提供的定向流量包,5月含有1G省内定向手机上网流量。

音乐、视频、游戏成为定向流量包关注的重点领域。

但是在很多人看来,定向流量包难免有崽卖爷田不心疼的嫌疑。

流量宝这样的产品在业内人士看来互联网思维更加明显,通过与互联网公司的合作,实现流量的货币化流通,完成互联网公司营销任务与用户需求之间的连接,理论上具有较好的市场发展前景。

但是我们应该注意到,定向流量和流量宝这样的产品更多的是依靠互联网公司的营销预算,如果互联网公司自身业务发展受困,则可能制约此类业务的发展规模。

O2O转型,中国电信和中国联通齐步走

渠道转型是电信运营商提高渠道运营效率,降低成本的重要领域。

在2014年开始,以专业化和集中化运营,线上和线下协同为转型方向的渠道变革成为中国联通和中国电信渠道改革的重头戏。

2015年5月18日,中国电信“欢go”平台正式上线。这是中国电信整合网上营业厅和天翼客服客户端打造的新综合服务平台。这是中国电信加强互联网化的集约服务的最重要举动。

销售和服务一体化是这次整合的主要诉求。不再专门区分销售和服务,而是通过一个集中的门户,满足用户对服务和产品的需求,对于运营商而言是一次新的尝试,即服务也能够成为销售的入口。

其实在线下的渠道,销售和服务的一体化运营商早已有之,尤其是在政企客户市场,客户经理们日常也正是通过服务与销售融合,获得客户的订单。

中国联通在积极推动线下线下的一体化运营,在产品、营销、服务、渠道四个方,力求简单、标准、统一和互联网化。尤其是终端渠道上,继续强化沃易购的集中化平台地位和价值,在2015年,渠道注册数量超过了29.6万家,半年的交易额超过了100亿元,增幅高达33%。

沃易购作为终端的B2B平台,提出的目标是成为“行业B2B生态圈领导者”,为了达成这个目标,中国联通提出了沃易购平台统一运营六大策略:统一终端运营、统一社会渠道服务、统一金融服务、统一物流服务、统一客户服务、统一信息服务。

鉴于沃易购平台是一个面向终端厂商、渠道商和运营商末端渠道的多边交易平台,其优势在于交易多边参与者的用户规模效应,因此,随着注册渠道数量的增加,中国联通或许将能够进一步加强对终端产业链的话语权和影响力。

如果未来沃易购在物流和金融服务上加速创新,参考互联网的金融服务模式,笔者乐观认为沃易购或许成为电信运营商终端渠道创新的标本性平台。

组织机构再造成为运营商探索突破的重要出口之一

业务的变革需要有适应的组织机构。

进入2015年上半年,运营商的组织变革基本延续了2014年以来的思路,以专业化运营和职业化经营为重点。

中国电信的划小承包可以看做运营商盘活基层竞争活力的组织变革重要尝试。

在中国电信看来,固话、宽带、移动等基础业务领域,存在着的组织庞大、机构臃肿、资源投入产出效率低下、决策链条复杂、员工活力不足等大企业病,制约了中国电信的发展,2014年,中国电信正式出台方案,在这些基础业务领域的改革重点推进“划小承包与倒三角服务支撑体系”。

这场以营业部和门店等基层组织细胞单元为核心的改革,即是思想的变革,也是一场内部流程和制度的变革,除了给予基层单元更多的自主经营权之外,中国电信业意识到,比如给予基础单元更多的资源支撑才能完成这场改革。

逆向考核和评价是这场改革重点之一,中国电信的多地省市公司纷纷出台面向一线小CEO的支撑平台和逆向考核机制,在赋予小CEO更多经营权的同时,希望通过流程和考核机制的变革,倒闭内部机制改革。

到2015年上半年结束,中国电信已经成功拥有3万名小CEO。

中国移动则继续在专业化运营的道路上大开大合。作为成为中国移动第三条曲线转型重任的咪咕公司在2015年上半年正式宣布成立。

与此几乎同时成立的还有中国移动在线公司,这是中国移动服务集中化和专业化运营的关键布局。

此外移动互联网投资基金公司的成立,与此前中国联通成本的投资公司类似,也是中国移动尝试以资本运作的方式介入移动互联产业的举措。

组织机构的变革未来将成为运营商变革的重点领域,新的业务和新的市场,意味着新的机会,但是笔者认为,无论如何变革,运营商自身内部机制和流程变革才是一切的基础。不理顺内部的流程和机制,仅仅依靠简单加减法或者分堆切块,只能使得被变革的部门成为无源之水,成为转型的阻碍或者母体的食利者。

结束语:转型必须走差异化竞争之路

三大运营商转型的路线图已经呈现出一定的差异性。中国移动提出了第三条增值曲线,数字内容服务成为其转型的指向,这或许意味着在移动互联网领域,电信运营商第一次公开宣示要谋求一席之地;而中国电信的转型则更多是内向性的,即通过业务创新和组织变革提高自身的行业竞争力。

这与三大运营商的资源禀赋和竞争力力不同有关。差异化的转型或许是三大运营商摆脱当前竞争囚徒困境的必由之路,笔者对此乐观其成。

2015-11-18

移动运营商正在失去民众的基本信任

对中国的电信运营商们而言,其面临的最大挑战并非逐渐失去竞争力,正在被移动互联网加速替代的传统业务,也并非4G或者5G的新技术进步对已经形成惯性的组织结构和企业文化的冲击,甚至你也不能断言是那个曾经带来巨大发展动力在目前看上去又是脚镣的体制。

这些都不是,毕竟这些因素,你只要相信社会和科技的进步,知识和思维的扩散,行业间的差异性总会消失,体制也会不断进步以适应生产力的需要。

信用枯竭,是信用,这个市场经济中最为基本的元素,中国运营商证明正在面临信用资源不可遏制的枯竭。

2015年的岁末,必定要见证信用枯竭所带来的媒体与公众的集体无理性与疯狂。其主要表现公众和媒体都开始相信自己的流量被“偷”走。

如果以“流量偷跑”为关键词,在百度输入检索,有超过30万相关结果,百度“为您推荐”的内容“手机偷跑流量怎么办、移动流量偷跑、iphone流量偷跑”等内容。专家、媒体、运营商也从各自的角度告诉用户原因是什么、怎么防范,或者自证清白。

然而这些努力,我们不能说没有效果,但是对于改善中国电信运营商信用枯竭的基本面,或许根本就没有任何裨益。

落后的思维、扭曲的服务考核制度、暴利垄断的形象瓦解了民众信任

信用枯竭的基本特征是信任的瓦解,这种瓦解并非一朝一夕,而是日积月累的结果。我们先来看看三个瓦解信任的基本面。

1) 畸形的服务质量考核。

我并不是在说电信运营商自己的服务考核,而是来自行业机关部门以上帝姿态自居,为民请命的做派,严重的扭曲了电信运营商与公众的基本契约关系。

在行业内,众所周知,一线和基层最怕的就是越级投诉,尤其是升级到监管部门的投诉。为了息事宁人,也为了自己、本部门、本单位的考核指标,在实际服务客户的过程中,表现出来的就是对投诉客户的过度满足与纵容,一大批精通运营商规则的投诉专业应运而生。而给公众的印象则是“我投诉,你赔偿我了,所以你肯定错了!”。

比如在“联通4G套餐3分钟“偷跑”740M流量”一案中,“用户马先生向联通客服投诉后,被赔80元话费”,联通回应说“赔偿并不代表联通偷走了用户流量”。但是用户可能并不这么认为。

2)传统电信经营思维与无线高速带宽进步的严重不匹配。

尽管运营商很早就已经意识到用户对流量的需求随着4G的到来将进入G时代,但是在早期的资费产品设计上,依然固守3G时代,甚至2G时代的经营思维,就像挤牙膏一样,在过去的两年里慢慢的把套餐的流量量升级到以G为单位,给用户的赠送也开始以G为单位。在4G早期大量以M为单位的套餐比比皆是。

运营商低估了公众对流量的爆发式增长的需求,也低估了网速变化对用户需求的刺激,使得自己的经营思维还停留在2G时代。当然,如果说运营商面临的流量使用量与收入的剪刀差持续扩大是挤牙膏的理由,也并不是毫无道理。

但是这就引出第三个对基本信任解构的基本面,即始终处于超额利润的行业基本面与共享改革红利的相向而行。

3) 电信业改革红利归谁?

中国最大的运营商其利润超过17%,而全球电信行业的利润率在10%左右。尽管工信部的数据显示中国综合资费价格持续十年接近一10%的速度下降,但是中国三大运营商近2000亿的纯利润,与中国大部分的老百姓所从事的行业形成了鲜明的对比。对公众而言,无论三大运营商在市场的竞争表现的如何激烈,基层的员工表现的如何艰辛与困难,或许他们都难以理解这三个拥有高额利润的巨头,到底是多么奇怪的经济动物?在公众的眼中,出现三种奇怪的景象:

一是认为自己享受着全世界最昂贵的电信资费(其实这不是事实)

二是看到那个行业的基层员工没日没夜的辛苦劳作,甚至无底线的竞争

三是看到那个行业的收入和利润节节升高,在全球500强的排名不断向前。

这造成了公众的基本迷惑和混乱,可怜而卑鄙的有钱人,或许这就是公众眼中的印象。

流量不清零成为压垮骆驼最后一根稻草

而2015年强势插入的流量不清零,则成为在这三个基本面的基础上,压垮中国电信运营商的最后一根稻草,信任枯竭。

中国电信运营商的营商环境即将进入沙漠化的状态,所谓沙漠化,是指电信运营商就像沙漠里的仙人掌,孤立无援,苦苦挣扎。

难道就没有破题之法吗?我想听听你的答案。

赋能这个词,被频繁地与阿里YunOS连接,其背后是阿里YunOS对变革中国智能手机产业格局的野心与自负。

赋能者阿里YunOS的自负

阿里集团CTO王坚博士认为YunOS的价值就是要改变智能手机产业格局,“我希望使用了YunOS的厂家能够打赢不用YunOS的厂家”,他曾经这样玩笑地表示。

作为一个激活量已超过3000万终端的新兴操作系统,以赋能者的姿态出现,真的能够改变智能手机的基本格局吗?

这是致命的自负还是致命的自信?或许我们可以从以下几个方面寻找一些答案。

第一个是出货量方面。根据阿里官方数据,仅2014年YunOS中小品牌合作伙伴出货量约1500万台,曾有深圳厂商对外表示,有超过80%的中小品牌采用YunOS,智能机月出货量超过百万台以上;

第二个是生态布局方面。YunOS涵盖了手机、平板、机顶盒、车载设备、可穿戴设备等智能终端全领域。

第三个产业合作伙伴动态方面。在2015年5月,阿里YunOS曾现场签约国内十大手机方案商;2015年7月湖南电广传媒与阿里巴巴宣布达成战略合作,双方共同开发搭载阿里YunOS的新机顶盒,新机顶盒预计今年出货量50万台。

就在刚过去的双十一这天,搭载了阿里YunOS,包含KKTV、微鲸、康佳、Leader、海尔MOOKA、长虹、夏普等品牌的电视全网销量达10万台。

我们看到的是,以赋能者姿态出现的阿里YunOS,正在成为改变产业发展的力量。

阿里YunOS需要多大用户规模才能进入品牌上升通道

移动互联网时代是社群和粉丝的时代,品牌的价值无可比拟。

广为接受的品牌忠诚度定义是Oliver给出的:品牌忠诚是一种对偏爱产品或服务的深深承诺。

苹果在用户中拥有其他人无可比拟的品牌忠诚度,有数据显示高达90%。所以尽管很多人诟病苹果硬件本身的成本,但是他依然占据行业利润的90%以上。

那么,作为赋能者阿里YunOS,能否像苹果那样带给厂商品牌溢价,形成用户购买的品牌忠诚度呢?这要从品牌忠诚度的来源说起。

产品质量是品牌形成的基础。以魅蓝metal为例,作为阿里与魅族深度定制的首款产品,YunOS团队深度参与产品设计、物料选型,就可以理解为在手机质量与YunOS品牌之间建立正向连接的尝试。

超出用户预期的体验,则构成了品牌口碑传播的基础。在这方面,YunOS可谓用心良苦,比如在自然人机交互、智能美颜、生活服务等方面,YunOS在操作系统层级所做的努力,或许有助于形成口碑。

而一个干净、安全、可靠的生态系统,则是决定YunOS能否成为与苹果媲美的品牌的关键。我们可以看到YunOS在这方面的努力,比如从硬件层、系统层、应用层到云端的整体安全框架方面的努力。

在这方面,苹果就是成功的典范,它创造的生态是一个与其竞争对手相比更加干净、安全、稳定、可信赖、高质量的生态系统。

当然,一个品牌忠诚度的形成,需要基本的用户规模市场,从两个角度至少可以看出,YunOS的品牌正在进入上升通道,一是阿里YunOS超过3000万的激活量终端规模;二是基于YunOS的魅蓝metal在市场的出货量标杆效应。可以说YunOS已经迈过了品牌忠诚构建的基本门槛。

用户消费行为的变化为YunOS品牌发展创造新机遇

公开数据显示,2015年上半年国内智能手机均价为1800元,上半年国产品牌整体零售量同比下降8.7%,但零售额同比增长15.8%。

市场规模缩小与手机均价上升需要手机厂商更注重手机“品质”,毕竟有“品质”的手机才会被市场认可。

中关村在线调研中心《2015年10月中国手机市场分析报告》数据显示,从价格结构来看,10月售价在1000-2000元价格段的机型仍为用户关注最集中的产品,获得24.5%的关注比例。这与阿里YunOS试图大力支持的中小品牌市场具有较高的契合度。

而从用户的购买行为看,阿里YunOS在品牌提升上也有诸多机遇:

一是对电池续航能力的提升,与市场需求契合高。企鹅智库在6月份发布《2015年中国智能手机用户购买意愿调查报告》显示,有34.6%的受访用户愿意为电池续航能力的提升支付费用。

二是中小品牌厂商价格定位也符合规模发展。企鹅智库的报告显示,用户对国产手机的心理价位主要位于1000-2500元之间的比例高达65.9%。

智能手机迫切需要质量提升,YunOS专注产品力或提高品牌溢价

中国手机市场上,用户对手机价格的关注已经呈现:要么关注质量高、工艺突出的产品,要么关注价格低、性价比高的产品。

阿里集团CTO曾说,阿里YunOS是一家,或许是中国唯一一家“纯粹”做操作系统的公司。

智能手机性价比的提升,迫切需要超越比拼硬件配置的军备竞赛阶段。手机操作系统的价值就在于对硬件和软件两个层次的产品质量提升。

以硬件设计为例,魅族官方公开的信息显示,Flyme在YunOS的精准授权、智能唤醒、心跳服务器等技术支持下,续航性能提升33%,速度提升11%。魅蓝metal主打金属壳的概念则更是得益于阿里大数据的支持。

智能手机发展到今天,软件和服务的系统化已经远比越来越趋于同质化的硬件重要。

YunOS在产品力赋能的优势其实来自阿里生态,至少包括三个方面:

一是ID打通,使得用户在服务上可以直达阿里的整个生态,共享电商、云计算、娱乐、金融等构成的服务能力。

二是大数据和云计算在用户体验优化方面所带来的细化支撑。

三是共享阿里YunOS在新技术,比如人脸识别安全、自然人机交互的系统级集成。

如何评价YunOS的品牌趋势

品牌的价值在于带来用户购买行为的忠诚度,也必然能够带动销售的增值。

魅族官方数据显示,在刚刚过去的双11当天,魅族天猫店铺销售额最快破亿,而采用了YunOS的魅蓝metal是最快破亿的单品。

魅蓝metal能够与华为、小米等品牌比肩,阿里YunOS的品牌赋能价值不可低估,它推动魅族品牌走出了小众市场。

阿里YunOS对魅蓝metal销量的帮助正是品牌地位提升的体现。或许另一个数据更能说明问题:

魅蓝 metal发布24小时预约量突破300万,在此后不到10天,预约量已突破1000万。

预约量与魅族在双十一的实际销售表现的一致性趋势,说明阿里YunOS与魅族在品牌值方面表现出了叠加效应。

阿里YunOS品牌跨越还需要哪些改变?

对于YunOS而言,未来随着4G网络普及带来的4G用户规模的发展,智能手机的更换周期或将大幅度缩短,同时在国产品牌日益深入人心的大背景下,阿里YunOS的品牌溢价正处于快速的上升通道。

但是,YunOS的品牌之路从起飞到跨越,还需要注意三个方面:

1)尽快超越品牌价值塑造的“功能利益”阶段,进入“形象利益”阶段。功能诉求是用户的基础诉求,这是一种理性价值。理性价值满足的是用户的刚性需求,只有感性价值才能有更高的品牌溢价。

2)整合阿里生态的数据资源红利,围绕产品力和销售力大赋能核心,构建品牌忠诚度,加速从行为忠诚向情感忠诚转变。情感忠诚尽管不一定导致最终的购买行为,但是行为忠诚代表过去消费者的购买行为,而情感忠诚则揭示未来。

3)扩大阿里YunOS的生态,加强基于YunOS的智能手机市场规模超越线性增长阶段。用户规模是口碑的基础、品牌的基本土壤。阿里生态庞大用户规模基础需要YunOS深度挖掘,与产业共享用户规模红利。

以上,都需要YunOS与智能手机厂商及手机产业共同协作。从目前看来,市场的趋势正在发生变化,赋能者阿里YunOS不是自负而是自信。阿里YunOS的品牌价值能否比肩苹果,与安卓三足鼎立,值得我们拭目以待!

2015-11-13

前言: 2015年双十一,魅族科技官微宣布在06:28分魅族官方旗舰店销售额率先破亿元,最给力产品是魅蓝metal,其系统是Flyme5.1 powered by YunOS,这是阿里与魅族深度定制的YunOS手机双十一首秀成绩,不得不让人惊叹,在成绩的背后,YunOS的价值如何评判呢,本文试图从多个视角解开谜底?

红海到蓝海,智能手机行业需要新动力

一份由工信部《国内手机市场竞争情况专题分析》报告指出我国手机行业国产品牌实力明显提升,TOP5的厂商出货量已经占据60%的市场。

但产品生命周期短暂、利润率低的同时,硬件配置不断攀升,意味着中国智能手机行业依然处于红海竞争的基本格局。截至10月,在售机型多达1336款,上半年新机型778款,但是彭博社告诉我们2015年Q2苹果与三星利润率占全行业近98%。

彭博社曾经断言,除非苹果犯错误,否则安卓阵营对iOS的反抗是徒劳的。

在操作系统层面缺乏掌控力和完整性的服务支持,制约了厂商创新和价值运营,也无法共享移动互联网的发展红利。

那么,如何破局?操作系统是不得不考虑的着眼点。

阿里CTO王坚博士曾经对外表达这样的观点:YunOS的出现,使得中国的智能手机产业链形成了完整的体系,其“对于中小品牌意义重大”,这意味着这些中小品牌也可以获得操作系统厂商“正宗的支持和完整体系的支持。

魅族在10月21日发布的新机魅蓝metal,是一个标志性的事件,自称DT时代操作系统的YunOS,被赋予的价值是作为手机的大脑,解决“硬件无法感知用户的行为”,帮助厂商可以更加了解消费者,从而可以更好的定义手机。

在这个意义上,操作系统或许可以被定义为实现竞争差异化,寻求蓝海出航的核动力。

这种核动力体现在品牌、用户体验、需求掌控、产品设计、营销等多个环节的赋能协同上。

共享品牌,YunOS赋能魅族的品牌溢价逻辑

在用户的消费决策中,品牌可以显著降低用户的选择成本,提高产品的辨识度。

试想在1300多款手机中,某个品牌能被消费者记住的成本之高难以想象。

YunOS对魅族品牌赋能的逻辑是:通过共享阿里品牌,能降低品牌营销成本,带来品牌溢价。

品牌价值或许可以说明与阿里共享品牌的好处:知名品牌咨询机构Interbrand 5月份公布的2015最佳中国品牌价值排行榜,阿里超越中国移动位居第二,品牌价值为1426.12亿元。

品牌的背后实际上是品质,大品牌受欢迎意味着更多的承诺和保障。

可以说,魅族这样的厂商在大品牌的支撑和背书下,可以迅速提高品牌的市场辨识度和影响力。

此前行业其实并非没有案例,比如在PC时代家喻户晓的Intel Inside,就是品牌溢价的典型案例。

体验赋能,操作系统的数据支持是前提

谁能掌控和引流用体验,谁将在智能手机竞争中率先出航蓝海。

我的观点是,用户体验至少包括更好的硬件定义、更好的软件定义、更好的服务定义、更安全的定义四个部分。

Flyme负责人杨颜曾说:Flyme的优势则是2500万的高质量用户和成熟的系统体验。

在Flyme的交互体验定义上,YunOS赋能的逻辑在于操作系统级的数据和能力支持。

操作系统可以提供用户与硬件交互的更全面数据,帮助厂商定义硬件,比如魅蓝Metal多彩金属壳的设计案例。

系统能力是赋能体验的另一个关键,比如安全方面YunOS的人脸识别技术作为系统级的服务能力,为厂商体验提供新的能力。

魅族Flyme在YunOS的支持下,可以获得更多的之前无法得到的操作系统层级的用户行为数据,这些数据对了解用户体验,改善产品设计,意义重大。

需求赋能,阿里生态大数据构成蓝海出航基础

需求赋能的基本逻辑是,YunOS具备的大数据用户需求画像能力,可以帮助终端厂商掌握用户需求,发现市场变化趋势。

我们看到,在魅蓝metal中,阿里与魅族所做的第一件事就是“进行了结构化数据打通”,即用户可以选择将Flyme账号与淘宝账号绑定。

YunOS也对外强调“统一的阿里巴巴账户体系,实现设备互联、数据互通、服务互享”。

其基本逻辑就在于打通厂商与阿里生态数据的连接,共享阿里大数据的资源红利。

阿里生态大数据的丰富性和多层次性,则是YunOS对厂商需求赋能的基础,这些数据至少包括淘宝天猫的交易数据、阿里文学数据、蚂蚁金服的财务数据、YunOS For Wear硬件数据、土豆优酷的娱乐数据、高德的位置数据、微博的社交数据,甚至苏宁的线下数据,几乎涵盖了用户所有的行为数据。

丰富的数据资源,对于厂商完整、精细的了解用户需求及其变化趋势,预测市场变动情况,及时调整产品和营销策略,价值巨大。

设计赋能,走出硬件军备竞赛关键

操作系统对厂商设计赋能的基本逻辑是从硬件物料选型到性能优化改善,即完整性的服务支持。

比如,在硬件产品设计上,YunOS对魅蓝metal的电池续航性能的改善,可以看做是操作系统对产品设计赋能的样本。

魅族官方公开的信息显示,Flyme 在YunOS的精准授权、智能唤醒、心跳服务器等技术支持下,续航性能提升33%,速度提升11%。

对手机硬件差异化设计,则需要大数据的帮忙。比如用户是更喜欢金属壳还是塑料壳?

魅族副总裁李楠曾发微博承认,魅蓝metal作为阿里与魅族首款联合定制产品,是通过天猫大数据找出消费者最关注的需求后进行设计的。

通过电商系统用户购买行为大数据分析,发现市场的流行趋势,有助于设计更符合市场需求的产品。

YunOS对智能手机设计的赋能,还体现在与用户的交互上,公开数据显示,YunOS数据平台的“猜你喜欢”的准确率高达70%,以爱阅读为例,相比其他OS上的数据,人均PV提高近30%。

可以说,在手机设计定义上,操作系统的价值体现在硬件、应用、和新的用户交互体验选择上。当然,数据依然是基础。

营销赋能,与消费者连接的有力通道

营销赋能的核心在于通过阿里YunOS融入阿里的电商体系。

阿里中国零售事业群总裁张建锋近日公开披露数据,魅族2015年在天猫平台销量实现8倍增速,成为年轻人最喜爱的手机品牌之一。

作为与YunOS深度定制的魅蓝metal,获得阿里集团的营销资源支持在自是情理之中。

比如在天猫主会场的手机馆中,魅蓝metal被置于“超级推荐”的首页,魅族官方旗舰店与华为、小米并列在“大牌推荐”中。

在“双十一”魅蓝Metal的销售表现展示了营销赋能价值,魅族科技官微宣布在06:28分魅族官方旗舰店销售额率先破亿元,表现最突出的正是是魅蓝metal,在一个半小时左右,魅蓝 metal位列手机单品销售量前五名单,他们是:华为荣耀畅玩 5X、魅族魅蓝 metal、iPhone 6s、小米红米 Note 2、iPhone 6s plus。

此外,营销精细化的数据分析能力,则是另外潜在的营销赋能资源。

第一个价值点是:基于数据分析的个性化推荐服务,借助阿里大数据能力既可以精准的定位用户直接促进终端的销售

第二个价值点是更加精准应用分发服务,实现移动互联网流量的精准营销,帮助厂商“在对的时间、作出对的决策、找到对的用户、满足对的需求”。。

渠道和大数据构成了营销赋能的双轮,通过YunOS与阿里生态连接,进而与消费者连接。

结束语:智能手机蓝海出航,操作系统是核动力

市场竞争进入用户体验的竞争阶段,差异化竞争和定位是蓝海策略的基本内容。

数据,包括需求数据、行为数据、市场数据,则是寻找差异化的基础和前提。操作系统的价值就在于在系统层级的数据整合。

YunOS与魅族的合作,更深一层的意义在于阿里生态数据对行业的从品牌到营销的多层次赋能。中国智能手机能否出航蓝海,魅族与阿里的合作是个值得关注的案例。

2015-11-10

我想,如果有人说要给负责通信行业媒体的总编百万年薪,估计通信行业大部分的人要掉眼镜。

作为传统行业的电信运营商,几乎被很多热贴上了移动互联网对立面的运营行业,还有什么事情值得行业和大众关注,竟然需要百万年薪来招揽人才?

但是事实却是,今天上午开始,一条有关运营商世界网招聘百万年薪总编的消息在我的朋友圈不断刷屏。

问了圈内几个朋友,有人说是中国联通投资,也有猜测是虚拟运营商,不论是谁,有几条信息是确切的:

1)通信行业新媒体来了新玩家,而且开宗明义,就叫运营商世界

2)网站内测即将开始,意味着系统开发已经完成

3)百万年薪招聘总编辑,凸显对人才的饥渴与重视

4)目前的通信行业公共话语权格局已经不能满足某些利益群体的话语诉求

众所周知,中国的运营商朋友圈,在国务院开放垄断行业民间资本的支持和鼓励下,早已经从最初的3个玩家,变成了现在的45个玩家(3大基础运营商+42虚拟运营商),很显然,旧制度旧世界的话语权格局需要重构,运营商世界横空出世,也在意料之中。

这要从通信行业说起。

纵观在过去的十年,中国通信运营商行业的公共舆论环境变迁,你基本可以发现符合以下特征:

1)首先是话语权的没落,其次才是收入萎缩、创新乏力、人才逐渐枯竭。

2)首先是代言人的旁落,为这个行业代言的都是来自这个行业之外的人,其次才是媒体的大众媒体的口诛笔伐、大众的鄙夷、生态的萎缩。

3)首先是大众领域的失声,其次才是娱乐明星、主持人、律师以及广场舞大妈都可以对这个行业指点尖山、大谈专业、人人都有话语权。

很惋惜,在互联网+的大潮下,作为信息基础设施的电信运营商非但没有能够享受作为基础设施应用的重视,反而成为政策、资本、民众嘲讽、奚落的对象。

这就是中国通信行业的公共舆论环境的现状:话语权的旁落先于行业的没落,而随着行业增长乏力、成本控制优先战略的实施,又进一步加速了这种循环。

运营商曾不屑于掌握笔杆子。

在过去的8年里,每当行业有重大事件发生时,基本上你可以在中国的公共舆论环境中看到一大一下两种信息流。

以民意代表自居的央视们和以专业为代表的行业媒体们,不过基本也是鸡同鸭讲,专业和理性的声音被淹没在沸腾的民意中。

有人责怪专业媒体不专业,但是专业媒体的确在代表行业,这一点毋庸置疑。只不过,他们声音太小而已。

没自己的舆论阵地,或者没自己的笔杆子,是原因之一。

这一点,互联网公司就与运营商不同,他们深得笔杆子就是和平年代的枪杆子的道理。

比如传言新浪和微博要易主给一位马先生,小米的雷军参股一点资讯、收购了雷锋网等,百度投资手机中国,不一而足。

中国的通信行业总在说向移动互联网转型,殊不知媒体是转型的基础要义务。此次运营商世界网出世,是掌握话语权的好事。

进入内容产业,尤其是媒体内容产业,很多人会有疑问,这能行吗?或者运营商能做好吗?

或者这就是运营商世界网百万年薪招揽总编辑的原因。

一切组织和发展的问题,说到底,其实都是人的问题和执行的问题,以百万年薪招聘一位总编辑,其薪酬水平已经远远超过了很多运营商高管的年薪,的确令人咋舌。

但是如你计算因为话语权的旁落给整个行业造成的损失,或许你就会同意,一位高瞻远瞩的总编辑在优质内容运营和行业积极影响力塑造上的价值。

此外,运营商拥有无可比拟的天然的各种媒体通道和用户入口资源,在于用户的内容连接上远比任何其他新媒体都具有优势。

那么,优质内容与优质互动渠道,就可以相互促进形成良性循环。

当然,移动互联网技术的红利,已经使得内容的生产、编辑、传播模式都发生了颠覆性的变化,也培育了大量的新媒体从业人员,对于开出百万年薪的运营商新媒体而言,显然也能够给整个人才队伍建设提供更大的运作空间。

江湖说到底还是人的江湖,

江湖说到底还是人才的江湖,

江湖说到底还是能体现人才价值的江湖,

百万年薪的运营商新媒体总编辑,将带来一个什么样的江湖?

我们拭目以待。

2015-11-02

为何这家公司要给用户发十亿元年终奖?

突然有一家公司说要十亿元年终奖,而且是要给自己的用户发,你是不是会觉得这个公司疯了?

非也!好的营销战略,离不开人性洞察,也离不开时和势!

十亿年终奖发给用户看上去有点疯狂却在清理之中

荣耀总裁赵明先生在10月27日宣布:为了答谢消费者厚爱,从今年11月到明年2月,荣耀将给用户发放“年终奖”,年终奖总额计算的方式是:荣耀销售收入每增长1亿美元,就给荣耀用户发放价值1亿元人民币的年终奖,预计发放金额将超过10亿元人民币。

荣耀此举看上去有点疯狂,也令人惊讶。

但是如果你了解在2014年荣耀的销售额是24亿美元,而2015年到10月份,销售额就已经高达50亿美元,超额完成全年任务,如果你能够进一步了解智能手机市场早已经成了竞争红海的领域,你或许会理解荣耀此举的原因。

就像赵明先生所言,是为了答谢消费者厚爱。

听上去这是一句非常普通,有点些许官方味道的话语,但是我们要知道,如果不是用户的高度忠诚和对荣耀产品质量的高度认可,一年之内销售额翻一番之多,几乎是不可能的事情。

当然,答谢用户的方案有很多,但是选择以年终奖的方式,且上不封顶的承诺答谢用户的并不多,原因正如笔者前文所说,好的营销战略,离不开人性的洞察,更离不开时和势。

年终奖的话题性迎合用户的人性需求

年终即将来临,但是今年的年终奖到底是丰还是俭,还要看一年公司的业绩,但是经济大环境处于收缩周期已经是不争的事实,春江水暖鸭先知,最先波及的也往往是福利和年终奖。

显然,年终奖这个词是个敏感词,作为员工你可能在悄悄议论和期盼,作为老板你可能在默默的盘算和观察。

荣耀宣布以年终奖的方式给用户回馈,而且是所有荣耀用户,对于本已经处于高度话题敏感的用户来说,无疑是能够极大的提高对荣耀品牌的认知度和影响力。

如果是给员工发放年终奖属于情理之中,毕竟与员工共享发展红利是理所应当的事情,那么给用户也发年终奖则看上去有点不可思议。

但是,对于荣耀而言,把年终奖本应属于自己员工的待遇给予用户,从生态的角度来说,正式因为荣耀认识到用户是自己生态中至关重要的组成部分。

那么,用户的痛点和需要,之于荣耀而言,除了提供高性价、极致体验的智能终端产品之外,更要关乎自己的用户社会心理的需求和人性的需求。

荣耀把年终奖发放的节奏,安排在从双十一开始,包括双十二,圣诞、元旦,直到春节结束,几乎涵盖各大公司年终奖发放的全周期。

对于用户而言,在自己的公司之外,还能够从荣耀获得一份包含现金红包、软件游戏、天际通,甚至超10万元的豪华出国游等来自“别人的公司”的年终奖,恐怕在这个有点寒冷的经济动态,会感受到一丝温暖。

而这种温暖是来自心底的。

这对于塑造荣耀长期的品牌价值,是不可低估的。

构建大社群,与用户共享发展成果应该成为企业价值经营的一部分

传统商业讲求用户是上帝,现代商业文明则更应该把用户看成企业生态系统的一部分,那么很自然,促进价值在生态系统的流动和再分配,就应该成为企业生态经营的必然环节。

在华为的企业价值观中,以客户为中心,是核心价值观之一。真正把这句话落实到行动中去的中国企业,华为是为数不多的之一。

那么,在企业的发展中,与客户,或者说自己的用户共享发展的红利,应该可以看成是荣耀完善企业生态价值运营的举动。

向用户发年终奖的模式,一是拉近了与用户的心理距离,企业和用户之间不再是简单的一次性买卖关系,而是变成了具有社会性粘性的连接关系,这种社会学的连接体现在心理上对荣耀品牌高度认可——我们同时必须承认这种认可来自于对华为作为优秀的企业公民的认可。

从而围绕荣耀品牌和产品形成了用户的社群,为荣耀品牌客户从用户变粉丝创造机遇。

当然,我并不是要高估荣耀给所有用户发年终奖这一件事情的价值,而是在这一事件背后华为及其荣耀团队所表现出来的冷静、理性、踏实的品质,以及在产品和用户体验上对品质和创新的不懈追求与快速进步所综合形成的服务用户的整体体系所能够为用户创造的价值。

当然,我更赞赏的是这次十亿年终奖荣耀所表现出来的用户利益均沾,一荣俱荣的企业公民态度。

据说在荣耀内部,其团队坚持的是以“笨鸟”精神做企业。所谓笨鸟就是以用户需求为根本,让品质为产品代言。这其中不急功近利,做长跑型选手,赢战未来十年被荣耀看做是长期的战略。

显然,长跑型的选手,需要与用户一起,形成荣枯与共的生态系统,共享发展成果,利益均沾,做好价值分配和价值流动,就显得必要。

给用户发十亿年终奖,可以看做荣耀的一次积极尝试,在这个经济寒冬,能够给用户带来一点温暖,我想是一件有意思的事情,也是能够带来长期价值形成竞争力的事情。

2015-10-30

苹果门徒:乐视

乐视可以说是苹果忠实的门徒之一,或者说在战略布局上,与苹果越来越相似。

尽管贾跃亭先生在公开场合都是表现出要颠覆苹果的姿态,但是从乐视生态系统构建的模式和格局看,硬件层面的手机、电视、汽车、自行车;软件层面EUI;服务层面的乐视商城、视频、体育,在基础逻辑上,与苹果其实并无二致。

唯一不同的是,苹果的生态被贾跃亭称为封闭生态系统,乐视则被称为是开放闭环生态系统,对此,在2015年10月27日的新品发布会上,贾跃亭进一步解释说,乐视生态的核心精髓是产业链的垂直整合和跨产业的价值冲沟。

选择封闭系统或者开放系统,是源自自身资源禀赋和企业结构所作出的理性选择,或者说是最适应市场竞争变化的选择。经济学家和生物学者一般都相信一个开放的与外界能够保持良心物质、能量、信息交换的经济组织或者生物才能保持足够的活力。相比而言,从这个角度,与外部系统交换物质能量上,乐视和苹果的理念是一致的。

贾跃亭说:“乐视开放闭环生态造就了独一无二的商业模式,而苹果封闭的闭环也创造了非常极致的体验”,可以看做是一种对苹果的致敬。

所谓道相同,术不同而已。乐视的叙事结构,与苹果公司越来越像。

产品叙事:选择业界领先或者高端伙伴

在汽车领域,尽管乐视进入汽车领域传言已久,直到27号的发布会,乐视才正式公布于英国阿斯顿马丁公司合作研发乐视汽车。此前市场也有信息流出,显示苹果汽车可能在2019年前后上市,其设计公司可能是Carwow设计公司进行设计,而Carwow设计公司是特斯拉系列产品的设计者。

乐视的合作者阿斯顿马丁则以生产豪华跑车著称,在1994年成为福特公司的全资子公司之后,福特的技术、制造和供应链系统成为阿斯顿马丁的大后方。有意思的是,苹果公司CEO库克在去年拜访了宝马总部,以及生产i3的Leipzig工厂,被市场推出苹果有可能会收购宝马“并非没有可能”。显然宝马的汽车制造技术和汽车制造工业更能否符合苹果的高端品味。

27日发布的uMAX120超级电视,“120寸迄今为止全球最大的液晶单屏尺寸,它只有在夏普线上能生产,目前只有一条十代线”被强调为高端和品质的代表。

用户叙事:给用户带来非常极致体验

对用户体验的颠覆是苹果能够成功的关键因素之一,这同样被乐视奉为至宝。在乐视高管们的话语体系中,极限科技、极致体验看上去已经成为自然语言。

比如贾跃亭在提到MAX系列产品时说“Max系列的理念是极限科技”,包括多次强调“我们不做垃圾产品”,是因为“生态型的手机不允许你做垃圾产品”,即时乐视的产品定价不同,用户群体不同,乐视也要保持理念的“一模一样,就是打造极限科技的产品”。

与苹果略有不同的是,乐视的用户极致体验高度关联与乐视生态。

比如同样是电视广告,乐视的逻辑是“未来所有的广告,用户都是可以选择的”,这在一定程度上符合用户民主的互联网趋势,当然,可以选择是你在花费时间和金钱之间选择,比如“用户愿意为互联网服务支付更高的成本,完全可以获得更优质的体验,如果用户想用低廉的成本获取服务,可以选择观看广告”;在选择之外,内容上“非常高品质的,非常高规格的广告产品,才有可能进入到我们的电视或手机当中来”

乐视的生态逻辑,CEO贾跃亭的话给出了很好的注解:广告、硬件,优秀的互联网服务都可能带来新的收益,“用其它点的收入来弥补硬件的亏损,直到硬件免费”。

这个逻辑的背后是乐视生态的关联之后才能产生的效果:一是生态系统中用户规模足够的的;二是生态中不同的链条和节点的伙伴、产品能够在价值重构中实现良性的循环。

乐视的生态竞争:从点竞争到链条竞争到生态竞争

互联网领域即将迎来生态竞争阶段的趋势已经不可避免。

每个互联网巨头、独角兽公司都在构建自己的生态,或者寻找有竞争力的生态。发生在2015年中国互联网领域的并购、合并尽管令人惊讶,却并非意料之外。

垄断将是互联网公司的毕生追求的目标,也是不垄断将会死或者被边缘化。目前看上去,乐视获得垄断地位的核心应该是两个,一是价格,二是生态。

此次发布的乐1S同样是低于量产成本定价。在贾跃亭看来,这是为了尽快获得用户规模的必由之路。

乐视的定价策略一是主打高性价比,二是主打低于量产成本定价,贾跃亭对外公开说,乐视此种做法“绝对不仅仅是简简单单的价格战,或者为了价格战而价格战”,在“希望能够真正让乐视生态的智能终端让更多的人体现到”的话语的背后,实际上是乐视对用户规模迅速扩大的核心诉求。

苹果公司的封闭生态能够进入良性循环,其最核心的是整个生态所拥有的海量用户规模,比如其IOS设备总数在2015年2月的数据显示超过了5亿;iCloud的用户数达到1.2亿。

无论是竞争由点对点竞争进入链条对链条竞争还是生态系统对生态系统竞争,其核心还是用户规模的竞争,获得用户的速度和质量,将决定乐视生态的未来。

贾跃亭说,整个手机行业的低价竞争,仅仅是一个阶段性的表现而已,最终还是拼企业的研发能力、企业的服务能力,最后是一个完整的生态。

那么,乐视生态的化学反应将会是用户规模超过一定临界值的时候。

2015-10-29

笔者注意到,活跃的虚拟运营商市场,随着试点即将结束,工信部考核之际,业务推向市场的活跃度明显提高。

10月29日,虚拟运营商中兴视通与中兴终端对外宣布,联合推出的AXON天机mini好机友合约机,与三大基础运营商的传统合约机形成了明显的差异化路线。

COOL170 APP是中兴视通推出的超级通信APP,此次合约机包含一整年APP打电话(每月2000分钟),同时赠送1000分钟每月wifi,只需通过Cool 170 APP在有三大运营商wifi热点的情况下就可以免费享受wifi上网。170流量卡是中兴视通推出的纯流量卡,不能语音打电话。此流量卡包含12G流量,每月1G流量。

那么,中兴视通是谁?

一家与中国移动签约合作的虚拟运营商,同时背靠中兴通讯,早在今年9月份通信展时,其以“移动4G,无缝覆盖”为主题发布1705“COOL”号段正式商用时,走一条不同的虚拟运营商之路的策略已经既定——一款CoolAPP成为承载中兴视通业务差异化的核心之一。

那么我们来看看中兴视通的差异化玩法能够给业界带来哪些启示?

选择具有黑科技性质的终端,寻求市场定位的差异化

对于中兴视通而言,选择合约机的逻辑一是要符合自己的客户定位,带有黑科技的性质;二是要能够背靠大树获得资源支持。

显然,联合中兴终端,利用刚刚在10月11日推出的AXON天机mini版本形成自己的合约机终端是上策。

就AXON天机mini本身而言,能够给中兴视通的潜在用户带来差异化的体验,比如这是中兴首款搭载压力感应屏幕技术的机型,压力传感屏幕的应用能够带给用户不同的体验,包括在安全方面压感屏幕支持锁屏二维压力按键密码,娱乐方面图片支持二级压力预览,视频则支持按压全屏以及压力快进快退功能。

压力感应更是被中兴看做是可以生态化的核心,据说中兴有计划打造垂直化的生态领域。

引入更多新交互技术的AXON天机mini也同样能够给中兴视通的合约机带来差异化的竞争优势,比如眼纹、指纹、声纹三纹合一的解锁技术。

终端构成中兴视通差异化玩法的第一层逻辑,显然谋其业务上的差异化是第二次逻辑。

融合流量业务和保留卡槽空位,寻求与传统运营商的合作最大化

融合流量是此次中兴视通AXON天机mini合约机的最大亮点。

所谓融合流量是指中兴视通向用户赠送170流量卡,内含12G流量,每个月用户可以使用1G的流量,12G流量的有效期是一整年。

对于用户而言,一次性付费之后,每月获得大额固定流量消费额度,相当于是包年流量,稍有不同的是1G的流量消费不完会被清零,但是对于使用AXON天机mini用户群体而言,这可能并不是问题。

这个群体要考虑的是流量不够的问题,那么中兴视通为此给出的业务设计是免费向用户赠送一整年每月1000分钟Wi-Fi体验服务。

来自中兴视通官方的信息显示,三大运营商的WiFi热点可以作为用户接入的网络资源,从而在WiFi接入体验上能够提供提供保障。

WiFi与4G的双通道业务融合正是中兴视通的业务差异化亮点。

此外,能够与基础运营商形成最大限度的合作,则是另一个重要的差异化,1705流量卡是纯流量卡,即不支持语音电话。把另一个卡槽保留给用户自己,同时也是保留给基础运营商,中兴视通精妙的心思可窥一斑。

但是这并不意味着其合约机就不能提供语音服务了。

恰恰相反,新话音体验正式中兴视通追求的目标,如前文所提及的,COOL170APP作为中兴视通差异化运营的核心,在业务设计上,COOL170APP承载了打电话的功能,每月通话时长高达2000分钟。

显然,获得COOL170APP的用户是中兴视通差异化运营的核心指向。

通信合伙人专属和饥饿营销,构建渠道的差异化玩法

通信合伙人,是中兴视通的首创概念,其核心是与中兴视通合作的企业发展的用户在后期消费过程中,只要有充值行为,就会获得一定比例的分成收益。

对渠道的诱惑在于,可以参与中兴视通的永久收入分成,语音和流量都可以分成。发展了用户,就可以有持续性的收入,并非一次性的渠道佣金,或者一定时间范围内的话费分成。

此次中心视通宣布其AXON天机mini合约机产品只有中兴视通通信合伙人享专有销售特权,用户需要购买的只能此途径购买,显然是想借助合伙人的渠道力量,形成差异化的市场发展。

当然,饥饿销售早已经不是互联网公司的专利,此次中兴视通推出的数量只有10万台,面对庞大市场空间,小规模的投放形成的购而不得的心理压力感或许能够扩大口碑传播,为后续销售带来动力。

结束语:差异化的玩法能够能够带来市场活力

我始终认为,对虚拟运营商而言,市场定位决定成败。在已经拥有42家参与者的第三方转售市场,差异化的定位或许是虚拟运营生存下去的基本前提。

后来者中兴视通在差异化市场定位上的标本意义值得我们观察和研究。

2015-10-27

百度在26日晚间与携程宣布将进行股票置换,用去哪儿的股票置换携程股权,此后携程将拥有去哪儿的45%股权。

这意味着在在线旅游行业,一种新的合并形态已经发生,这或许有助于降低携程和去哪儿的市场交易成本,尤其是因为协调竞争行为带来营销成本的降低。

看上去,2015年中国互联网企业之间的合并或者高度协同已经进入新的阶段,企业的规模在不断的扩大,那么为什么此种形式的合并为何发生?

回答这个问题要从企业为什么会存在以及互联网经济的本质特征两个角度分析。

我们来看第一个问题:携程去哪儿合并的企业规模是否合适?

为什么人类的经济协作在形式上会存在市场和企业?或者说在什么条件下企业的边界会停止扩张?

新制度经济学科斯在他那篇被广泛引用的,写于25岁时的论文《企业的性质》中给出的答案是市场交易的费用等于企业内部管理的成本时。

资本寒冬已经是众所周知的秘密,但是诞生于资本春天的中国互联企业,还并不习惯于勒紧裤腰带过日子,市场的竞争大都还停留在野蛮和粗糙的阶段。

也就是说中国互联企业的企业内部竞争结构和竞争行为还不适应预算受限的状态,获得新顾客的成本以及客户留存和转化的成本也越来越高。

在这种情况下,市场的交易费用将会逐步提高。

以携程网在2015年第二季度的财报数据为例,其销售与市场营销开支为6.79亿元人民币,同比增长42%,其原因是:由于销售与营销相关活动增加。

去哪儿的在第一季度的产品渠道费用为1.244亿元,同比增长219.5%,主要是因为其“地推团队人员数量增加”,而销售及市场推广费用为3.279亿元,与2014年同期增长150.7%,,去哪儿财报的解释是“源于销售及市场团队员工数量的增加而导致的薪资和福利费用的增长,以及线上推广费用、广告和其他推广费用的增长”。

我们可以清楚的看到,由于市场竞争导致的市场交易费用成本开始在2015年呈现出巨幅增长的局面。

此时,对于处于行业主导地位的厂商,其最优策略无疑是通过合并重组,内部市场交易成本,减少因为外部市场竞争带来的高昂成本是明智的选择。

同时合并重组也能优化人员结构,降低运营成本。所以在媒体公开的合并方案中,包括携程董事长在内的思维高管进入去哪儿董事会就是顺理成章的事情,这是为了确保管理上的高度协调和协同,降低企业管理的成本。

那么我们来看第二个问题,行业巨头的合并为何屡屡发生在互联网领域?

携程去哪儿的合并尽管令人些许惊讶,但是并不再出乎意料。在一片资本寒冬声中抱团取暖几乎成为常态,但是资本显然并不是唯一解释的原因。

究其根本,笔者认为,是因为互联网新经济的免费经济和注意力经济的本质特征,决定了垂直行业属性的互联网公司必须获得垄断的市场地位,才能获得发展的竞争优势。

如果在PC时代,这种行业前三名之间的合并重组几乎没有可能发生。在PC时代,互联网的注意力资源尽管分散但是相对而言还属于可控的地位,一是因为能够拥有PC的人群属于精英人群,规模相对小;二是客户获取和留存成本相对较低。

但是进入移动互联网时代,用户注意力资源因为移动终端的大规模普及以及运营商流量资费的迅速降低,而得以迅速扩大,但是与此同时也被极大地碎片化和分散化。

对于来自于PC时代的行业互联网巨头而言,此时最大的风险就在于暗藏于某个角落的对手,或者紧跟在身后的厂商,因为他们既有可能在技术进步和资本驱动的双推动下一跃而成为行业老大。

市场营销成本、产品开发成本显著性的上升就成为不得已而为之

携程网在2015年第二季度的产品研发开支为7.97亿元人民币,同比增长66%,其同比增长主要是“由于产品研发人员相关开支增加”。

去哪儿第一季度产品研发费用为2.871亿元,同比增长136.7%,主要原因也是“源于产品研发团队扩大而产生的薪资、福利以及其他人员相关费用的增加”。

去哪儿在无线端的发力就是意图利用移动互联网的红利,比如其对无线端新用户曾经推出 “酒店5折”、“千元红包”促销活动 “拉新”。

但是移动互联网时代,注意力资源的稀缺性增加了,这是因为移动互联网的产品供给增加了,出现了各种吸引用户注意力的产品和服务。(尽管注意力资源总体规模呈现扩大,但是碎片化和留存成本增加)。

此时,对于垂直行业的互联网厂商而言,其获得竞争优势的核心策略将不再是研发新产品以及增加市场营销活动,二是转变为谋求垄断性的市场地位,以形成对竞争对手的有效阻击的同时获得对用户的垄断定价权——或者表现为垄断之后市场营销服务成本的降低。

滴滴快的合并也可以做同样的解释,58赶集的合并也是这个道理。

笔者相信,携程去哪儿合并并不是互联网垂直行业巨头之间合并的最后一个案例,中国互联网行业,只要属于轻资产型的,相对比较纯的垂直行业互联网公司,都将进入谋求市场垄断地位的合并或者资本协同时期。

2015-10-21

谷歌办公套件祭出定向免费大杀器,微软会受多大伤?

在企业办公应用市场,谷歌与微软的定向厮杀正在加剧,价格越来越成为竞争的焦点,拥有互联网免费基因的谷歌,也越来越习惯于发起价格战。

谷歌定向免费剑指微软

据路透社的消息,谷歌将向“目前在协议使用其它软件服务的企业免费提供Apps for Work办公套装”。

谷歌此次免费的策略可以成为针对微软客户的定向免费,针对微软Office365客户的指向非常明显。

谷歌副总裁艾米特·辛格在今年3月份曾经对外公开表达如下观点:人们已经拥有了Office的软件许可,他们没有必要舍弃掉。让用户自己去选择,不过使用谷歌产品共享或是存储会更容易一些。

在企业办公应用市场,被微软、谷歌、苹果三大巨头看做是极具包容性增长的市场,在过去的五年以来,不断的强化企业办公市场的产品、渠道布局,并获得更多客户,是谷歌和微软争夺的焦点。

企业办公市场三国杀,微软面临前后夹击

微软在今年把财报结构调整为3大业务:效率和商业流程、智能云,以及强个人计算。其中企业办公应用Office 365被显著的列在效率和商业流程业务版块。

在市场增长上,一家企业云与移动数据安全服务公司Bitglass在8月份公布的样本超过12家企业的调查数据显示微软Office 365占比从7.7%猛增到25.2%,Google Apps从16.3%升到22.8%。

这种表现尤其是在大型企业尤为突出,这可能得益于微软在传统大型企业依靠Office和Window形成的品牌和用户使用惯性的原因,Bitglass的调查显示:在超过1000名员工的大公司中,微软Office 365份额为30%,谷歌只有15%。

另一家巨头苹果的iWork也是走的免费策略,随着苹果推出网页版的iWork版本,对微软办公市场的争夺意图明显,苹果尽管是后来者,但是庞大的苹果终端用户规模和在移动化办公的大趋势下,企业办公市场来说,与微软谷歌三分天下也并非不可能。

谷歌定向免费战略级战术,或对微软形成巨大压力

就此次谷歌定向免费的策略而言,可以看做是与微软竞争的一次战术性,但是也是极具杀伤力的战略级战术行为。

对于企业用户而言,在能把不抛弃微软办公应用的前提下,有一个新的免费选择,并非坏事。

在价格策略上,谷歌的APPs for Work办公套件比Office265低,在一定程度上就提高了企业客户的议价能力,而此次谷歌采取定向免费的策略,尤其是承诺只要在客户使用其他办公软件的协议期到期之前都免费,对于提高企业客户的使用意愿,同时进一步打击微软的价格,促使其进一步降价带来更大的压力。

另一点就是我们需要注意到,谷歌在Android上的优势市场地位,在免费的策略下,可以转化为分化客户的强大工具。

而微软对免费的承诺,或许囿于其基因,总是令人印象深刻,比如此前微软曾经提供免费试用版本的office365,在试用期结束之后,就宣布结束免费策略,而微软在教育行业市场面向学生用户推出的免费版本,虽然有意提前从用户体验上培育自己的重视用户,但是我们要知道企业的购买决策行为更多的受到成本的制约。

除了价格之外,谷歌在企业办公市场的产品竞争力对微软也将带来巨大的压力。

以协同编辑为例,微软直至最近才宣布支持协同编辑的服务,而这个功能是谷歌办公应用一开始的强项。此外为了应对移动办公的大趋势,谷歌强化了其在视频会议上的产品能力,在其Hangouts中增加了视频会议的服务功能,对企业用户的吸引力显著性的增强。

这是因为在企业办公市场,应用场景向社交化办公、移动化化办公、多人协同办公和多媒体视频化办公的趋势明显。

从企业基因的角度,微软与谷歌相比,其更擅长与非联网情景下的办公场景下的办公服务,谷歌的办公服务从一出生就天然带有免费和网络连接的特征。

尤其是微软极为倚重的大型企业市场,普华永道成为谷歌办公应用的客户,在很大程度上能够增强大型企业的信心。

尽管有声音认为谷歌的免费策略不会引起很大的市场波澜,笔者对此却不能表示同意,这种声音忽略了在全球经济不景气和增长下滑的情景下,企业的成本压力与日俱增的大背景。

关键是,即使不能获得客户规模增长,能够提高企业客户与微软的议价能力,从而间接打击微软的利润,对于谷歌而言,恐怕也不是坏事。