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中国电信业事实上面临着转型向左走还是向右走的选择:向左回归公益国企和管道运营商,向右是谋求“互联网+”的一席之地。

中国电信业外部运营环境趋于更近严酷

纠结之处恰恰在于,知与行的不一致,或者存在着的巨大冲突,所有的迹象都指向传统的电信业务已经进入下滑的状态,但是几乎主要的资源又迫于巨大的竞争惯性和来自监管部门的政策性要求不得不投入到传统的电信业务领域。

在过去的一年中,仅仅4G网络建设和市场运营就占据了三大运营商的主要资源投入。

我们来看几个数字:中国移动在2015年上半年的资本开支是697亿,其中移动网和传输网的投资比例占到了85.2%;中国联通的移动基站在2015年上半年到了83.7万。中国电信的移动网络和固网宽带投资比例占整个资本支出的77.8%。

而来自流量业务的剪刀差却进一步增加,中国移动数据量与2014年上半年同比增幅为154.2%,收入同比增幅41.6%;中国联通的数据也并不乐观,移动手机宽带流量同比增幅54%,移动宽带收入缺下降7.8%。中国电信的人均手机流量增值高达76.7%,但是收入增幅也只有17.5%。

数字的背后,是运营商无奈的尴尬:基础网络建设骑虎难下,资本开支持续增加,新业务收入尚在襁褓中,不能承担起运营商转型的重任。

而这种局面在未来的一段时间预期不会有较大的变化:在三大运营商的2015年中报中,都不约而同的提到了来自行业监管部门和社会的“提速降费”要求加剧了行业压力。

2015年年初政府部门提出了互联网+的概念,对电信运营商更多的诉求是在基础信息网络上提高网络质量,尤其是在光纤宽带网络和移动宽带网络上,希望电信运营商加快、加大投入,为互联网+提供基础性的、优质的设施。

另一方,政府部门则希望资费能够持续下降,降低企业和个人的移动互联网接入的成本。比如随着京津冀一体化进程的加速推进,三大运营商在2015年8月宣布正式取消三地的漫游费和长途费,按照市话通话原则进行计费。

这进一步给三大电信运营商的收入增加带来巨大的压力和挑战。

面对巨大的压力,三大运营商的资源禀赋不同,其转型探索呈现出截然不同的生态,但是其转型核心则基本围绕两个主题展开:寻找新的收入增长点和提高现有业务的运营效率。

流量经营转型成为互联网思维创新的重点领域

作为第二条曲线,承载着运营商当下收入增长的希望,在这方面,也是三大运营商开展转型和创新的关键领域。

而这种创新,更多的是引入互联网思维。

中国电信在2015年中报中提及三大流量创新业务:定向流量包、流量800、流量宝。在定向流量包上,中国电信主要是寻找大流量的业务场景,为互联网业务定制流量包,比如中国定向为腾讯手机游戏提供的定向流量包,5月含有1G省内定向手机上网流量。

音乐、视频、游戏成为定向流量包关注的重点领域。

但是在很多人看来,定向流量包难免有崽卖爷田不心疼的嫌疑。

流量宝这样的产品在业内人士看来互联网思维更加明显,通过与互联网公司的合作,实现流量的货币化流通,完成互联网公司营销任务与用户需求之间的连接,理论上具有较好的市场发展前景。

但是我们应该注意到,定向流量和流量宝这样的产品更多的是依靠互联网公司的营销预算,如果互联网公司自身业务发展受困,则可能制约此类业务的发展规模。

O2O转型,中国电信和中国联通齐步走

渠道转型是电信运营商提高渠道运营效率,降低成本的重要领域。

在2014年开始,以专业化和集中化运营,线上和线下协同为转型方向的渠道变革成为中国联通和中国电信渠道改革的重头戏。

2015年5月18日,中国电信“欢go”平台正式上线。这是中国电信整合网上营业厅和天翼客服客户端打造的新综合服务平台。这是中国电信加强互联网化的集约服务的最重要举动。

销售和服务一体化是这次整合的主要诉求。不再专门区分销售和服务,而是通过一个集中的门户,满足用户对服务和产品的需求,对于运营商而言是一次新的尝试,即服务也能够成为销售的入口。

其实在线下的渠道,销售和服务的一体化运营商早已有之,尤其是在政企客户市场,客户经理们日常也正是通过服务与销售融合,获得客户的订单。

中国联通在积极推动线下线下的一体化运营,在产品、营销、服务、渠道四个方,力求简单、标准、统一和互联网化。尤其是终端渠道上,继续强化沃易购的集中化平台地位和价值,在2015年,渠道注册数量超过了29.6万家,半年的交易额超过了100亿元,增幅高达33%。

沃易购作为终端的B2B平台,提出的目标是成为“行业B2B生态圈领导者”,为了达成这个目标,中国联通提出了沃易购平台统一运营六大策略:统一终端运营、统一社会渠道服务、统一金融服务、统一物流服务、统一客户服务、统一信息服务。

鉴于沃易购平台是一个面向终端厂商、渠道商和运营商末端渠道的多边交易平台,其优势在于交易多边参与者的用户规模效应,因此,随着注册渠道数量的增加,中国联通或许将能够进一步加强对终端产业链的话语权和影响力。

如果未来沃易购在物流和金融服务上加速创新,参考互联网的金融服务模式,笔者乐观认为沃易购或许成为电信运营商终端渠道创新的标本性平台。

组织机构再造成为运营商探索突破的重要出口之一

业务的变革需要有适应的组织机构。

进入2015年上半年,运营商的组织变革基本延续了2014年以来的思路,以专业化运营和职业化经营为重点。

中国电信的划小承包可以看做运营商盘活基层竞争活力的组织变革重要尝试。

在中国电信看来,固话、宽带、移动等基础业务领域,存在着的组织庞大、机构臃肿、资源投入产出效率低下、决策链条复杂、员工活力不足等大企业病,制约了中国电信的发展,2014年,中国电信正式出台方案,在这些基础业务领域的改革重点推进“划小承包与倒三角服务支撑体系”。

这场以营业部和门店等基层组织细胞单元为核心的改革,即是思想的变革,也是一场内部流程和制度的变革,除了给予基层单元更多的自主经营权之外,中国电信业意识到,比如给予基础单元更多的资源支撑才能完成这场改革。

逆向考核和评价是这场改革重点之一,中国电信的多地省市公司纷纷出台面向一线小CEO的支撑平台和逆向考核机制,在赋予小CEO更多经营权的同时,希望通过流程和考核机制的变革,倒闭内部机制改革。

到2015年上半年结束,中国电信已经成功拥有3万名小CEO。

中国移动则继续在专业化运营的道路上大开大合。作为成为中国移动第三条曲线转型重任的咪咕公司在2015年上半年正式宣布成立。

与此几乎同时成立的还有中国移动在线公司,这是中国移动服务集中化和专业化运营的关键布局。

此外移动互联网投资基金公司的成立,与此前中国联通成本的投资公司类似,也是中国移动尝试以资本运作的方式介入移动互联产业的举措。

组织机构的变革未来将成为运营商变革的重点领域,新的业务和新的市场,意味着新的机会,但是笔者认为,无论如何变革,运营商自身内部机制和流程变革才是一切的基础。不理顺内部的流程和机制,仅仅依靠简单加减法或者分堆切块,只能使得被变革的部门成为无源之水,成为转型的阻碍或者母体的食利者。

结束语:转型必须走差异化竞争之路

三大运营商转型的路线图已经呈现出一定的差异性。中国移动提出了第三条增值曲线,数字内容服务成为其转型的指向,这或许意味着在移动互联网领域,电信运营商第一次公开宣示要谋求一席之地;而中国电信的转型则更多是内向性的,即通过业务创新和组织变革提高自身的行业竞争力。

这与三大运营商的资源禀赋和竞争力力不同有关。差异化的转型或许是三大运营商摆脱当前竞争囚徒困境的必由之路,笔者对此乐观其成。


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